Grundwerte im Coaching

Grundwerte im Coaching
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Um ein Coaching sinnvoll einsetzen zu können, sind mehrere Bedingungen zu erfüllen, die als Grundwerte des Coaching-Prozesses angesehen werden können. Diese garantieren keinen Erfolg, ihre Nichtbeachtung erhöht jedoch die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolgs. Im Folgenden soll daher geklärt werden, um welche Grundwerte es sich handelt und wie diese miteinander zusammenhängen.

Die Grundwerte sind:
- Das Anliegen des Klienten
- Die Freiwilligkeit des Klienten
- Das Selbstmanagement des Klienten
- Die gegenseitige Akzeptanz von Coach und Klient
- Die Offenheit und die Transparenz des Coaching-Prozesses
- Die Veränderungsbereitschaft des Klienten
- Die Diskretion des Coachs
- Die Neutralität des Coachs
- Das Vertrauen in den Coach
- Die Ziel- & Leistungsorientierung im Coaching-Prozess

Anliegen des Klienten

Nicht jedes Anliegen bedarf der Unterstützung durch einen Coach, möglicherweise ist überhaupt keine Form professioneller Beratung notwendig. Natürlich sollten keine Probleme verschleppt werden, bis sie eskalieren oder unveränderliche Fakten geschaffen werden.
Die Entscheidung für ein Coaching kann dann sinnvoll sein, wenn ein Anliegen bereits seit längerer Zeit unbearbeitet ist und bisherige Lösungsversuche ohne Erfolg geblieben sind. Wer auf die Frage "Was geschieht, wenn nichts unternommen wird?" eine unbefriedigende Antwort erhält, sollte aktiv werden – egal ob in Eigeninitiative, mit guten Freunden, einem Fachberater oder eben zusammen mit einem Coach.
Wenn die Entscheidung für einen Coach fällt, sind an die Beratungsarbeit Voraussetzungen geknüpft, ohne die ein von der Beziehung zwischen Coach und Klient getragener Beratungsprozess nicht gelingen kann. Ist einer der folgenden Punkte nicht gegeben oder erreichbar, sollte von einem Coaching abgesehen werden:

Freiwilligkeit

Es sollte sichergestellt sein, dass ein Coaching freiwillig gesucht und nicht "verordnet" wird. Ohne diese Freiwilligkeit fehlt die für ein Coaching notwendige Einsicht in die Beratung. Hier gilt ein einfacher Satz: "Wer nicht beraten werden möchte, kann nicht beraten werden."
Professionelle Coachs buhlen daher nicht um Aufträge, sondern lassen einem Interessenten die Wahl, sich sanktionsfrei gegen ihn bzw. ein Coaching zu entscheiden. Die Einsicht in die Beratung und die Freiwilligkeit kann daher bereits als Teil des Veränderungsprozesses gesehen werden. Daher sollten auch Unternehmen, die ihren Mitarbeitern Coaching anbieten möchten, eher auf die positive Wirkung der Beratung, als auf Sanktionen für den Fall einer Ablehnung vertrauen.

Selbstmanagement des Klienten

Im Gegensatz zur Therapie setzt Coaching ein funktionierendes Selbstmanagement beim Klienten voraus. Coaching ist daher auch keine Psychotherapie und kann diese nicht ersetzen. Wer durch psychische oder körperliche Erkrankungen nachhaltig in seiner Lebensführung und/oder Berufsausübung beeinträchtigt ist, bedarf einer medizinischen, psychotherapeutischen oder psychiatrischen Betreuung. Wenn eine Erkrankung erst während des Coachings offenkundig wird (z.B. eine Abhängigkeitserkrankung), sollte das Coaching beendet oder unterbrochen und auf adäquate Behandlungsmöglichkeiten hingewiesen werden. Der Coach benötigt daher ein Netzwerk von Kontakten im therapeutischen Bereich.

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Gegenseitige Akzeptanz

Sowohl der Coach als auch die Beratungsform „Coaching“ müssen vom Klienten akzeptiert werden. Neben rationalen Argumenten dafür ist insbesondere die Akzeptanz des Coachs von emotionalen Faktoren abhängig, d.h. die "Chemie" zwischen Coach und Klienten muss stimmen, gegenseitiges Vertrauen muss aufgebaut werden können. In Organisationen mit größerem Coaching-Bedarf ergibt sich somit die Notwendigkeit, mehrere Coachs zur Verfügung zu haben, um auf eine ausreichende Zahl von Alternativen zurückgreifen zu können. Persönliche Akzeptanz und Vertrauen sind – neben den Faktoren Freiwilligkeit und der Diskretion – in besonderem Maße auch von der Rolle des Coachs abhängig. Der Coach muss in der Beratungsbeziehung als gleichrangiger Partner wahrgenommen werden, der über Beratungskompetenz verfügt, integer ist und keine fremden Interessen vertritt (s. Neutralität).

Offenheit und Transparenz

Coaching kann vornehmlich dann wirksam sein, wenn an herausfordernden Anliegen gearbeitet wird. Diese Anliegen können defizitorientiert (Probleme, Konflikte, Unsicherheiten, Schwächen) oder positiv leistungsorientiert (Kompetenzerweiterung, Arbeitsoptimierung, Stärkenausbau, persönliches Wachstum) sein. Die Bearbeitung dieser Anliegen ist dann effizient möglich, wenn im Coaching eine Offenheit herrscht, die im Vergleich zu anderen Gesprächs- oder Beratungssituationen sehr weitreichend ist. Klienten schätzen ihre Anliegen teilweise (unbewusst) als "heikel" ein und sind es nicht gewohnt, diese zu besprechen – zum einen, weil ein "Gesichtsverlust" befürchtet wird, zum anderen, weil es ungewohnt ist, den eigenen Ehrgeiz ungeschönt thematisieren und sich darüber austauschen zu dürfen. Der Coach sollte daher eine spannungsfreie Situation schaffen, die zur Offenheit ermutigt. Dies ist wiederum nur möglich, wenn Diskretion gewährleistet werden kann und der Coach nicht bewertend agiert, sondern sich als unabhängiger Berater versteht und auch so wahrgenommen wird. Da der Coach in seinem Vorgehen nicht manipulativ sein sollte, sondern vorzugsweise mit einem transparenten Konzept arbeitet, gehört es auch zu seinen impliziten Aufgaben, Offenheit vorzuleben. Konkret bedeutet dies, auch unangenehme Fakten zu benennen, keine falsche Höflichkeit walten zu lassen und dennoch nicht schonungslos, sondern ermutigend zu sein.

Veränderungsbereitschaft

Diese zunächst banal erscheinende Voraussetzung erweist sich mit als schwierigster Aspekt in der Beratungsarbeit. Teilweise ist es auch dem Klienten nicht bewusst, dass er die Einstellung "wasch mich, aber mach mich nicht nass" vertritt. D.h. im überzeugten Glauben an den eigenen Veränderungswillen wird zuweilen nicht bedacht, dass Veränderungen möglicherweise dort besonders sinnvoll sein könnten, wo die Bereitschaft zum Wandel kaum vorhanden ist. Idealerweise reflektiert dies eine am Coaching interessierte Person, grundsätzlich ist dieser Punkt jedoch im Vorgespräch von dem Coach zu klären, da er mit derartigen Situationen vertraut ist.

Diskretion

Die Inhalte des Coachings sind vertraulich und werden nicht weitergegeben. Ist dies nicht gewährleistet, fühlt sich der Klient kontrolliert, es entsteht zusätzlicher Leistungsdruck und er wird mit negativen Konsequenzen rechnen – von der Kündigung bis zum "Gesichtsverlust". Unter derartigen Bedingungen wird sich ein Klient nicht wirklich öffnen, weil er berechtigterweise misstrauisch ist. Zudem stehen die damit einhergehenden Befürchtungen einem konstruktiven und angstfreien Klima in der Coaching-Sitzung entgegen; Ängste fördern eher Widerstände als Veränderungsbereitschaft. Der Coach ist auch kein Erfüllungsgehilfe der Organisation, sondern neutraler Berater. Diskretion ist daher ein wichtiger Faktor, um nicht zum Spielball interner Politik zu werden. Eine Organisation, die Coaching wünscht, sollte daher den entsprechenden Freiraum für die Diskretion gewähren. Andersartige Aufträge sind vom Coach abzulehnen.

Neutralität

In seiner Rolle als Feedbackgeber ist der Coach dem Klienten zur Neutralität verpflichtet. Dies bedeutet nicht, dass jede Aussage gegenüber dem Klienten neutral gehalten wird, sondern es geht um das Fungieren als unvoreingenommener "Sparringspartner", mit dem der Klient einen offenen Gedankenaustausch pflegen kann, in dem auch die Dinge thematisiert werden, die ansonsten unausgesprochen bleiben. Idealerweise darf in diesem Rahmen das zuvor "Undenkbare" ausgesprochen und kann gemeinsam reflektiert werden.
Die Neutralität des Coachs ist deshalb so bedeutsam, weil Führungskräfte oftmals nur von Personen (Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten) umgeben sind, von denen sie nur eine "politische" Rückmeldung ihres eigenen Verhaltens und ihrer Leistung bekommen. Eine solche politische Rückmeldung ist im Grunde genommen keine Rückmeldung, sondern der Versuch, den anderen in eine bestimmte Richtung zu steuern: Die Mitarbeiter wollen z.B. keinen Ärger, die Kollegen keinen Konkurrenten im Wettbewerb um die nächste Beförderung und der Vorgesetzte erwartet Ergebnisse. In einem solchen beruflichen Umfeld wird echtes Feedback sehr selten, was zu einer Verzerrung der Wahrnehmung und des Verhaltens führen kann. Der Coach kann daher nur glaubwürdig und wirksam sein, wenn er in der Lage ist, eine neutrale, nicht politische oder ideologische Rückmeldung zu geben.

Vertrauen

Als elementare Grundlage der Beratungsbeziehung im Coaching ist Vertrauen von entscheidender Bedeutung für die Qualität der Interaktion von Coach und Klient. Tragfähiges Vertrauen bedarf immer einer bzw. mehrerer Bewährungsproben, die bestanden werden. Menschen erwarten i.d.R., dass Vertrauen erwidert wird, wenn man z.B. mit einseitigen vertrauensfördernden Handlungen in Vorleistung geht (und sich somit als vertrauenswürdig darstellt). Und Vertrauen – und somit auch das Coaching – braucht Zeit: Ein stabiles Vertrauensverhältnis kann sich erst nach mehreren Interaktionen etablieren. Die Auswirkungen von vertrauensfördernden Handlungen zeigen sich somit meist erst im späteren Beziehungsstadium.

Die Entwicklung von Vertrauen fußt somit auf die Bereitschaft von Coach und Klient, das eigene Verhalten bzw. die Qualität der Interaktion im Bezug auf den Aufbau von Vertrauen selbstkritisch zu reflektieren und ggf. im Hinblick auf die o.g. Aspekte zu optimieren. Dabei ist zu beachten, dass die Fähigkeit bzw. der Wille zum Aufbau von Vertrauen sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann, da es von der aktuellen Situation des Klienten und seinen bisherigen Erfahrungen abhängig ist.
Zum Aufbau von Vertrauen kann der Coach somit nicht auf ein vereinfachendes Standardvorgehen oder eine Methode zurückgreifen. Entscheidend ist vielmehr, im Handeln und Erleben soweit sensibilisiert zu bleiben, dass eigene, sich schleichend aufbauende Routinen erkannt werden (daher ist der Coach gut beraten, für seine eigene Arbeit Supervision in Anspruch zu nehmen). Gleichermaßen ist der Coach als Experte für die Beratungsbeziehung angehalten, für Bedingungen Sorge zu tragen, die den Aufbau und die Stabilisierung von Vertrauen überhaupt erst ermöglichen und hat somit auch eine Vorbildfunktion. Dies gehört zur Vertrauenswürdigkeit des coachenden Beraters und muss stets neu erarbeitet werden.

Enter Ziel- & Leistungsorientierung

Coaching ist ein zweckgebundener Prozess und kein "Schön, dass wir einmal darüber gesprochen haben". Dies bedeutet nicht, dass der Coach ein reiner Erfüllungsgehilfe ist. Coaching ist keine Maßnahme zur Erfüllung vorgedachter Ziele, denn oft werden erst im Coaching-Prozess selbst die eigentlichen Ziele des Klienten deutlich. Der Coach ist daher den gemeinsam im Prozess gefundenen und entwickelten Zielen verpflichtet und diese werden leistungsorientiert verfolgt. Eine Garantie zur Zielerreichung kann der Coach indes nicht geben, zumal die Verantwortung dafür gar nicht allein bei ihm liegt. In der gemeinsamen Arbeit "auf gleicher Augenhöhe" verbleibt die Verantwortung für die Handlungen des Klienten stets bei ihm, die Verantwortung für den Coaching-Prozess als solchen obliegt dem Coach. Erst in diesem Rahmen von gegenseitiger Verantwortung und der Verfolgung tatsächlich gewollter Ziele ist eine leistungsorientierte Umsetzung der Beratung möglich. Ein reines Verfolgen eines (wohlmöglich von einer anderen Person) vordefinierten Ergebnisses mit einem entsprechenden Ausüben von Druck auf den Klienten mag vieles sein – ein fundiertes Coaching ist jedoch nicht. So ist das Coaching nicht trotz, sondern wegen seiner Ziel- und Leistungsorientierung ein zunächst offener Prozess, da andere Vorgehensweisen den gewünschten nachhaltigen Veränderungserfolg oftmals vermissen lassen.

Literatur

  • Looss, W. & Rauen, Chr. (2002). Einzel-Coaching – Das Konzept einer komplexen Beratungsbeziehung. In Chr. Rauen (Hrsg). Handbuch Coaching. Göttingen: Hogrefe.
  • Rauen, Chr. (2003). Coaching. Göttingen: Hogrefe.