Coaches und ihre berufliche Identität. Teil 6

Teil 6 der Serie „Coaches und ihre berufliche Identität“ erläutert zunächst einige Problemfälle der Übergabe unternehmerischer Verantwortung. Anschließend wird anhand eines Fallbeispiels betrachtet, wie die Entwicklung von Rollen mit unternehmerischer Verantwortung bis hin zur Geschäftsführung gelingt.

Zunächst werden einige Beispiele nicht gelungener Übergabe der unternehmerischen Verantwortung in Unternehmen der Beratungsbranche skizziert. Sie verdeutlichen, weshalb Gesichtspunkte der später anstehenden Verantwortungsübergabe frühzeitig beachtet werden sollten, z.B. im Rahmen eines Coachings.

Ein Beratungsunternehmer realisiert seine Idee und gründet ein Unternehmen in Form einer AG mit Festangestellten und Sitz in mehreren Ländern. Er selbst ist sowohl inhaltlich als auch in der Unternehmensführung die tragendende Kraft. Ausgehend von Produkt und Programm handelt es sich bei seinem Unternehmen um ein Erfolgsmodell. Als der Beratungsunternehmer erkennt, dass er die Entwicklung nicht allein auf sich gestellt tragen kann, stellt er in Ergänzung zum eigenen Schwerpunkt im Bereich Psychologie einen kaufmännisch orientierten Manager als Geschäftsführer mit entsprechend hohem Gehalt ein. Dieser soll das Unternehmen führen und eine der Produktidee angemessene Marktpräsenz aufbauen. Bald zeigt sich, dass dessen fehlende Fachkenntnis kombiniert mit einer gewissen Selbstherrlichkeit, die er als General Manager entwickelt hat, keine organische Entwicklung, nicht einmal das Fortbestehen des Unternehmens erlaubt. Nach dem Konkurs und bitteren Auseinandersetzungen kehrt der Gründer zur Freiberuflichkeit und zu unternehmerischen Ambitionen zurück, die er im Alleingang verfolgen kann.

Eine Beraterin, die eine erfolgreiche Firma zur Beraterqualifikation aufgezogen hat, kommt erst jenseits der 60 zur Erkenntnis, dass sie noch anderes im Leben vorhat. Sie übergibt unmittelbar ihrem Sohn die Leitung, der zwar vom Fach und nicht unbegabt ist, jedoch weder hinreichende Erfahrung noch Autorität für eine Leitungsfunktion mitbringt. Er findet zu wenig Akzeptanz bei Kunden wie auch Partnern und ist unglücklich darüber, sich ohne angemessene Hinführung oder Unterstützung die zu großen Schuhe angezogen zu haben. Seine Mutter muss dementsprechend zurück an die alte Wirkungsstätte oder das Unternehmen abschreiben.

Ein Beratungsunternehmer übergibt die Unternehmensführung einem geeigneten Geschäftsführer, der nach einiger Zeit der Unterstützung die Leitungsrolle ausfüllen könnte. Allerdings gelingt dem Gründer der dafür notwendige Rollenwechsel zum Mentor und Schirmherrn nicht. Stattdessen wechseln sich bei ihm desinteressierte Abwesenheit mit wiederholter grenzüberschreitender Rückkehr in Leitungsfunktionen ab. Dieses Wechselbad führt in allen Belangen zu starken seelischen und wirtschaftlichen Belastungen. Zwar überlebt das Unternehmen, doch ist dessen Beziehungskultur nachhaltig gestört.

Eine Beratungsunternehmerin mit Esprit und internationalem Renommee gründet eine Weiterbildungseinrichtung, die professionellen Beratern ihre „Schule“ zugänglich machen soll. Da sie selbst aber keiner Einladung zu einem Auftritt widersteht, ist sie in ihrer eigenen Einrichtung schlicht zu wenig präsent. Diejenigen, die statt ihrer selbst den Alltag im Unternehmen gestalten, haben nicht das Format und werden unzureichend geführt oder unterstützt, um ein überzeugendes Niveau halten zu können. Sie fühlen sich alleingelassen und der Ruf der Einrichtung bröckelt. Zwar werden noch genug Kunden durch die überzeugenden Auftritte der Gründerin angelockt, sodass wirtschaftlich gesehen die Rechnung stimmt, allerdings gibt es aufgrund des Führungsvakuums zunehmend zermürbende Machtkämpfe. Viele Kunden wie auch Partner wenden sich teils still enttäuscht, teils verbittert ab.

In folgendem Beispiel handelt es sich um ein Beratungsunternehmen, bei dem der Gründer über viele Jahre die Kundenprojekte selbst akquiriert, konzipiert und im Wesentlichen geleitet hat. Die Dienstleistungen wurden durch langjährig eingearbeitete freiberufliche Partner erbracht, die ihre Leistungen über Tagessätze abrechneten. Einige besonders begabte und engagierte Partner konnten oft wesentliche Anteile der Projektsteuerung in Abstimmung mit dem Gründer übernehmen und bildeten dafür zusammen mit ihm einen informellen Führungskreis. Innerhalb dieses Führungskreises widmete sich der Gründer den Aufgabenbereichen Projektakquisition, Contracting und Abrechnung. Die anderen Partner übernahmen die Projektsteuerung, die Verantwortung für Design und Projektfortschritt sowie für das Einbeziehen und Koordinieren weiterer Partner aus dem eigenen Hause beinhaltete. 

Im Laufe der Jahre wuchs das Unternehmen und die Projekte wurden größer. Dadurch wuchs auch die Belastung für den Gründer sowie der für die Projekte mitverantwortlichen freiberuflichen Partner. Hinzu kam, dass gerade dieser Personenkreis nun altersbedingt kürzertreten und am liebsten nur noch „kleine aber feine Aufgaben“ übernehmen wollte. Also sollte mehr unternehmerische Verantwortung für das breite Kerngeschäft an andere im Unternehmen übertragen werden. Neben ihren Rollen als Berater, Teamentwickler oder Seminarleiter sollten diese Personen mehr Verantwortung für die Projekte, in denen sie tätig waren, übernehmen. Sie sollen beispielsweise Folgeaufträge akquirieren und selbstständig durchführen sowie in die Kundenverantwortung – vielleicht sogar in die Kundenneugewinnung – hineinwachsen.

Diese Verantwortungserweiterungen sollten mit entsprechenden Zuschlägen auf die üblichen Tagessätze der Freiberufler vergütet werden. Aus den ca. 30 freiberuflichen Partnern sollten zwei engere Kreise gebildet werden: ein Projektleiterkreis sowie ein Kundenbetreuer- und Geschäftsentwicklerkreis. In letzterem sollten auch Strategien, Produktentwicklung und Marktbetreuung für das ganze Unternehmen geregelt werden.

Solche Entwicklungschancen lösten zunächst einige Begeisterung im Unternehmen aus und der Gründer nahm an, dass sich nun viele Initiativen entwickeln würden, die nur etwas Koordination benötigten. Doch wurde nach einem Jahr immer deutlicher, dass diese Hoffnung trog. Einige hatten den Änderungen zwar zugestimmt, aber ihre Einstellungen und Arbeitsweisen nicht wirklich geändert. Andere erprobten sich und wurden aktiv, verfehlten aber ihre neuen Rollenfunktionen. Insgesamt entstanden weder neue Projekte noch wurden zusätzliche Kunden gewonnen oder neue Produkte entwickelt. Stattdessen kosteten Diskussionen um Eignung, Passung, Engagement, hinreichende Unterstützung oder angemessene Vergütung zusätzliche Kraft.

An den Konflikten zeigte sich, dass die meisten freiberuflichen Partner ihre gewohnten Tätigkeiten nicht zugunsten übergeordneter Projektarbeit aufgeben wollten oder konnten. Fraglich ist, ob dies durch interne Qualifikationsmaßnahmen mit vertretbarem Aufwand hätte geändert werden können oder ob nicht Neubesetzungen sinnvoller gewesen wären.

Man muss damit rechnen, dass Rollenwechsel vom Mitwirkenden zum unternehmerisch Gestaltenden für die betreffenden Personen schwierig sind und man eher gezielt und rechtzeitig für unternehmerischen Nachwuchs sorgen sollte. Je spezifischer die Produkte, die Philosophie und das Unternehmensprogramm sind, umso schwieriger ist es, Leitungspositionen von außen zu besetzen. Im Umkreis des Autors sind einige solcher Versuche misslungen, weil erst an den überraschend virulent werdenden Passungsproblemen die Bedeutung von gemeinsamer Kultur auch für die Unternehmensführung in ihrem ganzen Gewicht erkennbar wurde. Als Vorbereitung auf anstehende Umstellungen wäre es ideal, schon in der Pionierzeit und in der Wachstumsphase  eines Unternehmens Entwicklungen der Unternehmerfunktionen mit einzubeziehen und vorbereitend die Übergabe von Leitungsfunktionen zu üben. Seltsamerweise fehlt meist solche Weitsicht.

Mitten im Leben seine Endlichkeit einzubeziehen, scheint nicht nur im Privatleben schwierig zu sein. Stattdessen halten Unternehmen an den Wirkungsweisen ihrer Anfangszeit fest, sodass sich Umstellungsprobleme aufstauen. In der Unternehmenskultur fallen diese Probleme zunächst nicht direkt auf. Vernachlässigung der Kulturentwicklung führt nicht unmittelbar zum Nicht-Funktionieren des Unternehmens und kann daher länger übersehen werden. Im Vergleich dazu, wird beispielsweise eine alte defekte IT-Ausstattung nicht toleriert, da sie die Menschen deutlich am Arbeiten hindert.

Oft spielt fehlende Rollenflexibilität der Gründer eine wichtige Rolle beim Verfall einer Unternehmenskultur. Deshalb ist die Persönlichkeitsentwicklung von Gründern und Unternehmern für die Unternehmensentwicklung wichtig. Doch sind Gründerfiguren dafür schwer zu gewinnen, sind sie doch meist gerade wegen ihrer Eigenwilligkeit an die Spitze gekommen. Ohne ein Coaching, das allen unternehmerischen Belangen gerecht wird, sind die Chancen gering, dass diejenigen Personen zu einer Veränderung bereit ist. Zudem wäre es wünschenswert, wenn Umstellungsfragen rechtzeitig angegangen werden. Denn besonders leicht scheitern Übergänge bei Gründern, die bis zuletzt auf allen Bühnen unersetzlich und tonangebend sein wollen. Wenn sie plötzlich die Lust verlieren, krankheitsbedingt ausfallen oder auf andere Schauplätze ihrer Lebensinszenierung wechseln, entsteht unvorbereitet Notstand. Unternehmensentwicklung muss also mit der Lebensentwicklung der tragenden Figuren abgestimmt werden. 

Letztlich ist es bei älteren erfahrenen Mitarbeitern verständlich, dass sie bei ihren langjährig entwickelten Qualitäten und Rollengewohnheiten bleiben. Doch oft ist ihnen selbst nicht klar, dass sie sich ein Selbstverständnis aus ihrer Pionierzeit erhalten wollen. In jedem Fall gilt, dass die, die in eine neue Zeit nicht mehr mitziehen, gewürdigt bleiben, zumal sie im Übergang oft die Hauptumsatzträger bleiben und dadurch die neuen Entwicklungen finanzieren müssen.

Da im zuletzt dargestellten Beispiel nicht erkennbar war, wie die freiberuflichen Partner ein sich selbst tragendes System unternehmerischer Verantwortung entwickeln können, wurde dieser Ansatz begraben. Stattdessen wurde intern eine Position mit klassischen Geschäftsführerfunktionen sowie möglicher zukünftiger Eigentumsbeteiligung ausgeschrieben. Für diese attraktive Position interessierten sich auch solche Personen, die bislang nicht durch unternehmerisches Engagement aufgefallen waren. Diesen musste der Gründer mitteilen, dass er ihnen diese Rolle aufgrund der fehlenden Vorerfahrung wie auch seiner sonstigen Einschätzung nicht zutraut. Auch diese Klärung kostete Kraft, zumal die betroffenen Partner in ihren bewährten Funktionen weiterhin für das Unternehmen wichtig waren. Übrig blieben zwei Partner: X, der schon länger als Berater im Unternehmen war und nun doch mit einer solchen Karriere liebäugelte, und Y, der erst relativ kurz aus einer Managerposition in einem größeren mittelständischen Unternehmen in die freiberufliche Partnerschaft des Unternehmens gewechselt war. Beiden wollte der Gründer eine Chance geben, sich in Geschäftsführerfunktionen zu bewähren.

X hatte mehr Erfahrung als Berater und Projektleiter. Y zeigte deutlich Unternehmergeist und Engagement, mit proaktivem Marketing neue Marktsegmente zu erschließen. Man hätte sich gut vorstellen können, dass X und Y gemeinsam vieles vom Leistungsspektrum des Gründers abdecken konnten. Das genaue Ausmaß der Übernahme von Geschäftsführerfunktionen durch die beiden hätte je nach Entwicklung flexibel angepasst werden können, weil sich beide auch durch direkte Projektarbeit auslasten konnten. Zudem stimmte die persönliche Chemie, sodass die drei (X, Y und der Gründer) beschlossen, zu dritt einen Geschäftsführerkreis zu bilden. Die beiden Neuen sollten so viel wie möglich an Geschäftsführerfunktionen nach außen und entsprechende Führungsfunktionen nach innen übernehmen. Ein Plan, wie das genau geschehen sollte, wurde dieser Entscheidung nicht zugrunde gelegt, weil zu einer Geschäftsführungseignung eben die proaktive Selbststeuerung wie auch die Aktivierung anderer gehörte.

Nach einem weiteren Jahr wurde Bilanz für das gemeinsame Lernexperiment gezogen. X hatte sich mit durchwachsenem Erfolg um die neue Rolle bemüht, kam aber zu dem Schluss, dass er lieber weiterhin inhaltlich mit Kollegen und projektbezogen mit Kunden arbeiten wollte als sich für die Entwicklung der unternehmerischen Dimensionen verantwortlich zu fühlen. In gutem Einvernehmen wurde vereinbart, dass X die Geschäftsführung zugunsten seiner alten Position aufgibt. Anders Y, der spürbar lustvoll und mit Erfolg das Unternehmen am Markt vertrat. Dazu gehörten die Entwicklung eines stärkeren Markenauftritts im Internet und Kontaktpflege mit Bestands- sowie Neukunden, was auch zu entsprechendem Folge- beziehungsweise Neugeschäft führte. In diesen Funktionen wurde er auch innerhalb des Unternehmens geschätzt und der Gründer fühlte sich entlastet. Der Prozess, in dem sich Y auch als inhaltliche Autorität bei Kunden und Partnern um Akzeptanz bemühte, war noch in Gang, schien aber Aussicht auf Erfolg zu haben. Allerdings mischte der Gründer immer noch mit und es war offen, ob die Entwicklungen stabil bleiben würden, wenn der Gründer ganz in den Hintergrund träte. Insbesondere nach innen und für die inhaltliche Entwicklung war der Gründer noch wichtig. Doch sah es danach aus, als könnten sowohl Projektabwicklung als auch Qualitätssicherung und Nachwuchsförderung unter der Leitung von Y von anderen übernommen werden.

Also beschloss der Gründer, Y für ein Jahr zum angestellten Geschäftsführer zu machen, um in der Übergabe von unternehmerischer Verantwortung weiter voran zu kommen. Sollten sich die positiven Erwartungen erfüllen, würde Y dann offiziell die alleinige Geschäftsführung übernehmen und der Gründer würde sich in eine Art Aufsichtsratsvorsitz zurückziehen und ansonsten ausgewählte inhaltliche Projekte verfolgen. Wenn Y auf diese Weise gestärkt wurde, wäre eine solide Grundlage vorhanden, um über Gewinn- und/oder Eigentumsbeteiligung zu reden. Beide Seiten würden sich dann jahrelang in vertrauensvollem Aushandeln von Geben und Nehmen geübt haben. Ein psychologischer Vertrag diesbezüglich entsprach sowohl den persönlichen Beziehungen als auch der Unternehmenskultur. Rechtliche Absicherungen im Vorfeld zu treffen, wurde von den Beteiligten als nicht notwendig erachtet. In solchen Beziehungen ist man besonders aufeinander angewiesen und jeder sollte gute Gründe haben, Geben und Nehmen in ein Gleichgewicht zu bringen. Auch sind Vertrauen und Verlässlichkeit beim gemeinsamen Experimentieren wichtig. Der Prozess war rechtzeitig begonnen worden, so dass beide Seiten noch eine Chance für Kurskorrekturen hatten und auch auf Augenhöhe verhandeln konnten.

Nachdem am Anfang eher misslungene Beispiele skizziert wurden, zeigt das ausführliche Beispiel, dass die Übergabe unternehmerischer Verantwortung auf der Basis langjähriger Unternehmenskulturentwicklung gelingen kann, aber eben auch einen längeren und sensiblen Lernprozess erfordert. Es ist offensichtlich, dass es nicht allen Gründern gelingt, sich rechtzeitig auf einen solchen Entwicklungsweg zu machen. Das geschilderte Beispiel sollte also nicht zum Maßstab erhoben werden. Doch sollte es dafür sensibilisieren, wie ein solcher Weg aussehen kann und welche Fragestellungen mit ihm verbunden sind. Die Übergabe von unternehmerischer Verantwortung kann durchaus auch ganz anders ablaufen: z.B. kann in der nachwachsenden Generation ein unternehmerisches Talent willens und willkommen sein, in die unternehmerische Nachfolge hineinzuwachsen oder Unternehmen, die eine weniger sensible Unternehmenskultur haben, können auch von extern hinzugezogenen Talenten gut bewirtschaftet werden. Entscheidend ist, dass das Thema rechtzeitig und aktiv angegangen wird.