Beeinflussen die Erfahrungen von HR-Spezialisten die Auswahl von Führungskräfte-Coachs?

Die Auswahl von Coachs für einen Coach-Pool

Beeinflussen die Erfahrungen von HR-Spezialisten die Auswahl von Führungskräfte-Coachs?
© Foto: Chones/Shutterstock.com

Die Auswahl von Coachs für einen Coach-Pool kann über Erfolg oder Misserfolg eines betrieblichen Coaching-Programms entscheiden. Von entscheidender Bedeutung sind deshalb die Kriterien der Auswahl und die Fähigkeiten der Auswählenden. Wie lautet die Arbeitshypothese der Auswähler?

Der „Worst Case“: Ein inkompetenter Coach betreut einen Klienten deutlich länger als nötig zu einem überhöhten Stundensatz. Im Coaching könnte dies – neben dem finanziellen Schaden – für den Klienten gravierende psychologische und berufliche Folgen haben.

Einen Schaden hat aber auch das Unternehmen. Doch es verfügt ebenso über den Schlüssel zur Lösung: den kompetenten HR-Manager, der als „Gate Keeper“ Coach-Auswahl und -Einsatz steuert. Wir Forscher wollten daher wissen, welche Kriterien entscheiden in der Praxis? Und wie beeinflussen die Erfahrungen der HR-Spezialisten die Auswahl von Führungskräfte-Coachs.

Kompetenzen statt Checklisten

Die in der Praxisliteratur zur Beurteilung von Coachs empfohlenen Checklisten eignen sich nur wenig als Instrumente der Auswahl von Führungskräfte-Coachs. Solche Listen stellen mehr oder weniger subjektiv ausgewählte Eigenschaften dar, ohne diese zu gewichten oder zu priorisieren. Die Frage etwa, ob drei Jahre eigene Führungserfahrung oder sieben Jahre Erfahrung als Coach ein besserer Prädiktor für Qualität seien, bleibt in der Regel ungeklärt. In der Coaching-Forschung hat unlängst eine Hinwendung zu einer Kompetenzorientierung (z. B. Steinle et al., 2009), wie sie in anderen didaktischen Bereichen üblich ist, stattgefunden. Kompetenzen stellen komplexe Konstrukte mehrerer Persönlichkeitsdimensionen dar, die notwendig sind, um Aufgaben in angemessener Weise zu lösen und adäquat auf neue Situationen zu reagieren. So muss sich der auswählende HR-Spezialist eine „Kompetenzbeurteilungskompetenz“ aneignen, welche über das Abarbeiten von Checklisten deutlich hinausgeht. Ob die Auswählenden diese Kompetenz besitzen und wie sie diese einsetzen, ist eine Kernfrage unserer Studie.

Fach- und Feldkompetenz

Als Fachkompetenzen können die spezifischen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse verstanden werden, die erforderlich sind, eine berufliche Tätigkeit auszuüben. Es existieren relativ einheitliche Ansichten über die erforderlichen fachlichen Qualifikationen eines Coachs. Dazu gehört im Regelfall ein Studium, eine Coaching-Ausbildung und die Berufserfahrung als Coach, in der sich der Berater über „Learning by Doing“ Fähigkeiten aneignet, die durch Lektüre allein nicht erlernbar sind. Neben diesen fachlichen Kenntnissen an der Schnittstelle von Psychologie und Betriebswirtschaft, insbesondere Führungskonzepten, findet sich immer wieder die Forderung nach eigener Führungs- und Leitungserfahrung.

Der Übergang zur notwendigen Feldkompetenz, also der eigenen Erfahrung des Coachs im Arbeitsbereich des Klienten, ist fließend. In diesem Bereich stehen sich zwei Haltungen diametral gegenüber. Verfechter der „beraterischen Abstinenz“ erachten eigene Management- und Branchenerfahrung als hinderlich. Sie befürchten, dass ein solchermaßen vorbelasteter Coach seiner Rolle als Prozessexperte nicht gerecht werden kann und sich inhaltlich mit dem Anliegen des Klienten verstrickt. Das Gegenteil behaupten Vertreter der Denkrichtung, die Feldkompetenz als Fundament der Arbeits- und Vertrauensbeziehung im Coaching betrachten. Obwohl es in der internationalen Forschung Vertreter beider Richtungen gibt, ist auffällig, dass renommierte internationale Studien (z. B. Kilburg, 1994) Vertreter der Abstinenzregel sind, während in Deutschland die gegenteilige Meinung vorherrscht (z. B. Rauen, 1999). Uns interessiert daher besonders, welches Gewicht HR-Spezialisten bei ihrer Auswahl auf Führungs- und Branchenerfahrung, die wir getrennt beurteilen lassen, legen.

Methodenkompetenz

Unter Methodenkompetenz wird die situationsübergreifende, flexible Fähigkeit verstanden, die eine Person zur eigenständigen Bewältigung von Herausforderungen benötigt. Es geht also nicht primär um den Einsatz von Methoden im Sinne von „Coaching-Tools“, sondern darum, ob jemand seine Fach- und Feldkompetenz situativ adäquat einzusetzen vermag. Ausgehend von einem festen Handlungskonzept steht hier die Flexibilität und Sensibilisierung der Methodenanwendung im Vordergrund. Je treffender ein Coach seine Fach- und Feldkompetenz über Interventionen kanalisieren kann, desto höher ist seine Methodenkompetenz. Über diese Fähigkeit wird Coaching im eigentlichen Wortsinn „an den Mann gebracht“ – sie stellt gewissermaßen den Produktionsprozess der Dienstleistung Coaching dar.

Sozialkompetenz

Als Sozialkompetenzen bezeichnet man alle kommunikativen und kooperativen Verhaltensweisen, welche zur Zielerreichung in Interaktionssituationen beitragen. Fähigkeiten wie Empathie, Wertschätzung und Respekt gehören in qualitativen Studien zu den von Klienten meistgenannten Erfolgsfaktoren im Coaching. Dies lässt sich aus der Forschung insoweit bestätigen, als dass solche Eigenschaften grundlegende Voraussetzungen zum Aufbau einer tragfähigen Arbeitsbeziehung darstellen. Ohne ein Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Klient ist eine Veränderung zum Besseren unwahrscheinlich. Allerdings reicht eine positive Beziehung selbst nicht, um Wandel zu induzieren. Vielmehr müssen darauf spezifische Interventionen aufsetzen, die eine aktive Korrektur beim Klienten herbeiführen.

Persönliche Kompetenz

Hierunter ist die Bereitschaft eines Menschen zu verstehen, aktiv und sinnorientiert in Handlungen einzugreifen. Diese Kompetenz, welche auch als „gereifte Persönlichkeit“ beschrieben wird, lässt sich nur durch Selbsterfahrung und aktive Reflexionsfähigkeit entwickeln. Aus der sozialen Lerntheorie Albert Banduras sei hier das Konstrukt der „allgemeinen Selbstwirksamkeit“ genannt. In der Praxisliteratur werden oft die vom Klienten erlebte Authentizität, Selbstkongruenz, aber auch der Optimismus des Coachs als Phänomene benannt, welche diese Kompetenz erlebbar machen.

Coaching stellt für den Klienten eine soziale Lernsituation dar, in der er zumindest unbewusst Teile der Weltsicht und des Verhaltens des Coachs übernimmt. So sind die Ehrlichkeit, der Lebensmut und das Selbstvertrauen des Coachs wichtige Anstöße zur Veränderung. In der verwandten Disziplin der Therapie gehört diese Kompetenz explizit zu den vier wichtigen und anerkannten Wirkfaktoren (McKenna & Davis, 2009). In unserer Analyse zergliedern wir dieses Konstrukt in zwei Einzelaspekte:

  • Die ethische Kompetenz, welche eher die aktuelle Reife des Coachs widerspiegelt.
  • Die Entwicklungskompetenz, die die Bereitschaft des Coachs umfasst, sein Handeln zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen.

Analyse von Auswahlkriterien auf Grundlage von Paarvergleichen

Wir gehen von der empirisch belegten Annahme aus, dass HR-Spezialisten aufgrund ihrer Ausbildung und Erfahrung besser geeignet sind, Coachs für Klienten auszuwählen, als die Klienten selbst (Dulleck & Kerschbamer, 2006). Bezieht man die Überlegungen zur Kompetenzorientierung mit ein, stellt sich die Frage, wie so ein Auswahlprozess sinnvoll analysiert werden kann. Gängige sozialwissenschaftliche Methoden (Interviews, Fragebögen) erscheinen auf Grundlage des aktuellen Wissensstands wenig zielführend.

Mangels hinreichender Professionalisierung des Coaching-Markts ist zu erwarten, dass die befragten HR-Spezialisten jene Checklisten reproduzieren, die sie sich selbst aus Ratgebern angeeignet haben und welche wiederum auf privaten Theorien der Autoren basieren. Ebenso besitzen die Ergebnisse solcher Untersuchungen wenig Informationsgehalt. Die Häufigkeit der Nennung einer Kompetenz oder der Grad der Zustimmung zu einer Aussage sagt wenig über die tatsächliche Wichtigkeit oder Gewichtung in Relation zu anderen Einflussfaktoren aus.

Ein schönes Beispiel lässt sich der Übersichtsarbeit von Steinle et al. (2009) entnehmen. In ihrem Vergleich einer Vielzahl bisher erschienener Studien stellen sie fest, dass Items, welche der Sozialkompetenz zugeordnet werden können, am häufigsten genannt werden. Wie oben beschrieben ist die Sozialkompetenz ein wichtiger Faktor zum Aufbau einer tragfähigen Arbeitsbeziehung, aber selbst nicht zur Induktion von Veränderung beim Klienten ausreichend. Aus der Häufigkeit der Nennung einer Kompetenz lässt sich nicht auf ihre Wichtigkeit schließen.

Andererseits kann es nicht Ziel sein, eine möglichst umfassende Eigenschaftsliste zu generieren, da – wie Rauen (2005) schreibt – kein einzelner Coach alle Qualifikationen gleichzeitig besitzen kann. Die von uns gewählte Methodik verfolgt eine andere Zielsetzung: Es geht uns einerseits darum, Aussagen über die relative Wichtigkeit einzelner Kompetenzen treffen zu können, andererseits möchten wir die Reproduktion bekannter Checklisten vermeiden und stattdessen das verborgene Erfahrungswissen der HR-Spezialisten erkunden.

Adaptive Conjoint-Analyse

Die adaptive Conjoint-Analyse ist ein computerbasiertes Verfahren aus der Psychologie, welches speziell entwickelt wurde, um latente Präferenzen für einzelne Eigenschaften eines Produkts innerhalb eines Verbunds dieser Eigenschaften zu ermitteln. Das Ziel ist, für jede Eigenschaft innerhalb eines Eigenschaftsbündels den sogenannten Teilnutzen zu ermitteln, den die jeweilige Eigenschaft – in unserem Falle Kompetenz – zum wahrgenommenen Gesamtnutzen beiträgt. Sie ist „eine Individualanalyse, durch die sich das Beurteilungsverhalten einer konkreten Person nachvollziehen lässt“ (Backhaus et al., 2006).

Hierbei werden einem Probanden im ersten Schritt zu jeder Kompetenz mehrere Ausprägungen des Merkmals vorgelegt. Der Proband entscheidet nun, ob eine dieser Ausprägungen ihm inakzeptabel erscheint, und er kann diese dann aus der weiteren Untersuchung eliminieren. Im zweiten Schritt muss der Proband die verbliebenen Ausprägungen zu jeweils einer Kompetenz eindeutig priorisieren. Diese beiden Schritte dienen zur Vorbereitung der eigentlichen Analyse und sind klassischen Fragebogenerhebungen nicht unähnlich.

Den entscheidenden Unterschied macht der dritte Schritt: Aus den Antworten zu den ersten beiden Phasen stellt die Befragungssoftware ein individualisiertes Befragungsprofil zusammen. Dem Probanden werden nun jeweils Paarvergleiche vorgelegt, hier Coach A und Coach B, die zunächst jeweils drei und später fünf Ausprägungen unterschiedlicher Kompetenzen aufweisen. Der Befragungsteilnehmer muss sich jeweils für eine Alternative entscheiden, wobei keine nur ideale Ausprägungen enthält. Der Proband sieht sich also jeweils einer Kompromisssituation gegenüber, in der er sich für das „kleinere Übel“ entscheiden muss. Mit jeder Antwort lernt die Software die Präferenzstruktur des Probanden besser kennen und passt die weitere Befragung dieser Präferenzstruktur an. Dies garantiert die maximale Aussagekraft der Befragung.

Über den Verlauf der Untersuchung setzt der Proband so alle Einzelkompetenzen miteinander in Bezug und gewichtet sie in diesem Prozess relativ zueinander. Aufgrund der Komplexität und der erfahrungsbasiert zu treffenden Abwägung, ist eine Manipulation des Verfahrens ausgeschlossen; gleichzeitig wird das latente Erfahrungswissen offenbart. In der abschließenden Phase wird der Test kalibriert, indem dem Probanden drei verschiedene fiktive Coachs präsentiert werden und er die prozentuale Wahrscheinlichkeit angeben muss, mit der er den jeweiligen Coach auswählen würde. Schließlich werden die so ermittelten Teilnutzenwerte aller Einzelteilnehmer mittels statistischer Verfahren so aggregiert, dass allgemeine Aussagen getroffen werden können.

Ergebnisse der Untersuchung

Die Teilnehmer der Untersuchung wurden über den Coaching-Newsletter von Christopher Rauen und über diverse Expertenforen akquiriert. Von den insgesamt mehr als 400 Teilnehmern wurden in dieser Auswertung nur die 188 Befragten berücksichtigt, welche als angestellte HR-Spezialisten für die Auswahl von Coachs in ihren jeweiligen Unternehmen verantwortlich sind. Die Analyse liefert äußerst detaillierte Ergebnisse zu jedem Teilnehmer und jeder einzelnen Merkmalsausprägung. Aufgrund der gebotenen Kürze und Übersichtlichkeit können wir hier nur auf die Haupterkenntnisse eingehen.

Im Lichte der teils hitzig geführten Kompetenzdebatte im Coaching war das Ergebnis der Untersuchung für uns gleichermaßen überraschend wie ernüchternd. Es zeigt sich, dass von zehn erhobenen Kompetenzmerkmalen acht ungefähr gleich gewichtet sind und daher nur wenig um den Mittelwert (10%) variieren. Dies könnte so interpretiert werden, dass eben alle acht Kompetenzen den gleichen Teilnutzen erbringen.

Diese Interpretation erscheint aber vor dem Hintergrund der aktuellen Wirksamkeitsforschung im Coaching (Künzli, 2009; McKenna & Davis, 2009) naiv. Es muss eher davon ausgegangen werden, dass für diese Kompetenzen – obwohl sie regelmäßig in Checklisten auftauchen – von den Probanden keine eindeutige Präferenzordnung hergestellt werden konnte; dass also auch das Erfahrungswissen der Teilnehmer nicht zu einer treffsichereren Auswahl auf Grundlage dieser Kompetenzen führt.

Gleichzeitig, und dies ist die positive Nachricht, zeigt sich im Vergleich zu den anderen Kompetenzen eine deutliche Übergewichtung der Methodenkompetenz, welche in Relation zu den anderen Kompetenzen 60 bis 100 Prozent höher gewichtet wird. In Detailanalysen zeigt sich, dass für dieses Ergebnis insbesondere das eigene Coaching-Konzept und die angewandte Methodenvielfalt verantwortlich sind. Methodenkompetenz kann – wir hatten das bereits erläutert – als das eigentlich produktive Element innerhalb einer Coaching-Beziehung angenommen werden, während andere Kompetenzen eher „Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe“ dieses Prozesses sind. Es ist daher erfreulich, dass bei der Auswahl von Coachs auf dieses Merkmal anscheinend das Hauptaugenmerk gelegt wird und naive Heuristiken (beispielsweise das verbreitete „graue Schläfen“-Argument) in den Hintergrund drängen. Am unteren Ende der Skala steht die soziale Kompetenz die am geringsten gewichtete Eigenschaft. Im Detail zeigt sich, dass dies nicht auf die Unwichtigkeit dieser Kompetenz verweist, sondern eher darauf, dass diese tatsächlich als Hygienefaktor vorausgesetzt wird. Dies bestätigt uns in unserer Methodik, da es zeigt, dass die Häufigkeit der Nennung einer Kompetenz in einfachen Umfragen kein Garant für deren Wichtigkeit ist.

Fazit

Obwohl die Gewichtung einzelner Teilkompetenzen nur geringe Unterschiede aufweist und damit wenig neues Licht auf die Frage nach wichtigeren und weniger wichtigen Kompetenzen wirft, lassen sich doch abschließend einige zentrale Erkenntnisse festhalten. Zunächst ist festzustellen, dass sich die Methodenkompetenz als wichtigstes Auswahlkriterium manifestiert und in der Tat an handfesten Kriterien (Coaching-Konzept, Methodenvielfalt) überprüfen lässt. Je besser die Fertigkeit zur Kompetenzbeurteilung bei den Auswählenden wird, desto mehr werden andere Kompetenzen als Hilfskonstruktionen in den Hintergrund gerückt. Dies bedeutet allerdings nicht, dass es in Zukunft reicht, einen Coach nach seinem Coaching-Konzept oder der Anzahl der angewandten Methodenkompetenz zu fragen. Es eröffnet aber die Möglichkeit, die Methodik eines Coachs zum Beispiel im Rahmen eines Coaching-Assessments zu bewerten, da professionelle Handlungskompetenz intersubjektiv nachvollziehbar ist, während andere Indikatoren äußerst subjektiv bleiben müssen und eben nicht „live“ geprüft werden können, sondern eher von der Selbstdarstellungskompetenz des Coachs abhängen. Insgesamt stellt sich somit die Frage, ob die Forderung nach einer unüberschaubaren Vielzahl an Schlüsselkompetenzen überhaupt noch zeitgemäß ist.

Literatur

  • Backhaus, K.; Erichson, B.; Plinke, W. & Weiber, R. (2008). Multivariate Analysemethoden. Berlin: Springer.
  • Dulleck, U. & Kerschbamer, R. (2006). On Doctors, Mechanics, and Computer Specialists: The Economics of Credence Goods. Journal of Economic Literature, 44 (1), 5-42.
  • Kilburg, R. (2004). When Shadows Fall: Using Psychodynamic Approaches in Executive Coaching. Consulting Psychology Journal, 56 (4), 246-268.
  • Künzli, HJ. (2009). Wirksamkeitsforschung im Führungskräftecoaching. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 16 (1), 4-18.
  • McKenna, D. & Davis, S. (2009). Hidden in Plain Sight: The Active Ingredients of Executive Coaching. Industrial and Organizational Psychology, 2 (3), 244-260.
  • Rauen, C. (1999). Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie. Rauen, C. (2005). Handbuch Coaching (3., überarb. u. erw. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.
  • Steinle, C.; Eichenberg, T. & Dietrich, M. (2009). Kompetenzen als Auswahlbasis von Coaches: Ergebnisse einer Literaturanalyse sowie einer explorativen Studie. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 16 (4), 413-433.
Notwendige Cookies akzeptieren
Notwendige Cookies
Diese Cookies und Services sind für die korrekte Funktion der Webseite verantwortlich und daher zwingend erforderlich.
Details >Details ausblenden
Analyse
Diese Anbieter und deren Cookies verwenden wir für die Auswertung des Nutzungsverhaltens. Dies hilft uns, unsere Webseite stetig zu verbessern und Ihnen das bestmögliche Besuchserlebnis zu bieten.
Details >Details ausblenden
Werbung
Diese Anbieter und deren Cookies verwenden wir für Werbezwecke und deren Auswertung.
Details >Details ausblenden