Interview mit Hüseyin Özdemir

Coaching ist für mich ein helfender Beruf

Interview mit Hüseyin Özdemir
© Foto: Peter Nierhoff

Ein Gespräch mit

Er ist eine Ausnahmegestalt in der deutschen Coaching-Szene: Türkische Wurzeln, deutscher Standort, internationaler Wirkungskreis. Als Immigrant hat er sich in Deutschland steil nach oben gearbeitet und ist heute in der Coaching- und Organisationsentwicklungsszene bekannt. Dazu hat auch beigetragen, dass er hierzulande den „Group Relations“-Ansatz vertritt und über das britische Tavistock-Institute weltweit vernetzt ist.

Wie kamen Sie ins Coaching?

Coaching ist für mich ein helfender Beruf. Und ich habe früh mit dieser helfenden Funktion Kontakt gehabt. Im Alter von fünf Jahren bin ich mit meinen Eltern aus Istanbul nach Köln gekommen. Mein Vater hat ganz klassisch beim Automobilproduzenten Ford in Köln gearbeitet. So habe ich als Allererstes das Leid eines Migranten erlebt: Man nannte uns ja „Gastarbeiter“. Das war die Schattenseite. Das prägt. Ich finde das wichtig für den Job eines Coachs, dass er weiß, was es heißt, Lebensbrüche zu erleiden. Ich kam nach Deutschland und sprach kein Wort Deutsch. Die erste Schulklasse musste ich wiederholen. Später kam ich auf die Realschule, flog da gleich wieder raus, ging auf die Hauptschule.

Ich sehe es im Nachhinein als eine wunderbare Chance, das alles einmal durchdekliniert zu haben. Ich habe die Kurve gekriegt, habe abends alle Schulen nachgeholt und dann eine Berufsausbildung bei der damaligen Bundespost absolviert. Fernmeldehandwerker nannte man das damals. Ich bin unter anderem auf Telefonmasten geklettert und wurde damit 17 Jahren gleich zum stellvertretenden Vorsitzenden der Jugendvertretung gewählt. Ich war damit Mitglied des Betriebsrates. Hinzu kam der Gewerkschaftskontext. Ich habe da also schnell Karriere gemacht, war Mitglied in regionalen Ausschüssen, war Funktionär, habe Politik gemacht. Betriebsräte und Gewerkschafter sind auch helfende Berufe. Die Hans-Böckler-Stiftung hat dann später mein Studium finanziert. In der Stiftung kam ich auch in den Bundeswahlausschuss für Stipendiaten.

Sie waren nicht nur Helfender, sondern auch Interessensmanager, mussten also auch dealen.

Genau. Das war die Basis für meine Arbeit als Organisationsentwickler. Hinzu kam seinerzeit, dass ich bei der Caritas in die Jugendarbeit eingestiegen bin. Ich habe da mit ausländischen Kindern und Jugendlichen gearbeitet, Jugendlichen und ihren Eltern geholfen, Deutsch zu lernen und miteinander besser zurecht zu kommen. Parallel haben wir einen Fußball-Klub gegründet, denn wir haben gemerkt, dass wir über den Sport die Jugendlichen zusammen bekommen. So wurde ich auch vom Landessportbund als Trainer ausgebildet und habe seinerzeit schon viel Didaktik gelernt. Und dann habe ich am Abendgymnasium mein Abitur gemacht.

Alle Achtung! Das war eine Ochsentour. Und dann haben Sie studiert?

Ein Jahr Elektrotechnik. Doch dann habe ich umgesattelt. Ich habe gemerkt, der Mensch ist für mich viel interessanter als die Technik. Deshalb habe ich in Wuppertal begonnen, Wirtschaft zu studieren. Aber im Grunde habe ich von der Pike auf Personal- und Organisationsentwicklung studiert.

Wie ging es denn für Sie danach weiter?

Ich „musste“ dann ein Assessment-Center des Arbeitgeberverbands besuchen und habe das bestanden. Plötzlich konnte ich mir aussuchen, wo ich beruflich einsteigen wollte. Ich habe mich dann für die Schering AG in Berlin entschieden. Denn da konnte ich in den Stab für „Unternehmensentwicklung/ Führungsorganisation“ des Vorstandsvorsitzenden gehen. Wir waren interne Coaches und Organisationsberater, haben weltweit gearbeitet und internationale Projekte betreut. Nach vier Jahren haben wir uns als Spin-off dort rausgelöst. In der Konstellation habe ich zwei Jahre gewirkt, aber dann 1994 mit meiner Frau zusammen oezpa gegründet.

Rückblickend betrachtet erscheint das wie eine zufällige Entwicklung. Aber die Themen zeigten sich ja schon früh. Gab es Sternstunden, die Sie auf diesem Weg maßgeblich geprägt haben?

Absolut! 1986 landete ich als Teilnehmer, erstmalig in einem Organisationslaboratorium nach der Tavistock-Methode. Das brachte mich völlig durcheinander.

Wieso? Was war die Erkenntnis?

Das Orglab war extrem verstörend. Doch ich lernte dann: Soziale Systeme sind offene Systeme. Organisationen sind soziotechnische Systeme. Es gibt zwei Subsysteme, ein soziales und ein technisches System. Darauf baute sich dann auch das Coaching auf: Wir nennen das Rollenanalyse und -beratung. Die Rolle verknüpft die Systeme. Die Führungsrolle beispielsweise managt die inneren und äußeren Umwelten des Systems. Wir haben das also sehr früh am eigenen Leibe in solchen Orglabs gelernt, was das heißt. Das Systemische traf hier auf das Unbewusste, den psychoanalytischen Ansatz.

Es gibt auch gruppendynamische Richtungen, die das ohne psychoanalytischen Impetus fortgeführt haben.

Bei uns ist das Unbewusste aber drin: Das, was wir bekanntlich nicht sehen. Ich bin aber kein eingefleischter Psychoanalytiker, ich würde mich eher als psychoanalytisch informiert bezeichnen.

Group Relations ist offenbar eine eigene Schule, die auch nicht 1:1 mit der Gruppendynamik gleichgesetzt werden kann, wie sie hierzulande geläufig ist?

Group Relations ist eine Tradition, die in den 40er-Jahren begann: A. K. Rice, Eric Trist und Eric Miller sind die Gründerväter, aber eben auch Wilfred Bion mit seiner Gruppenanalyse.

Aus diesem Kontext stammt die Rollenanalyse und -beratung. Sie bezeichnen das als Basis Ihres Coaching-Ansatzes. Was muss man sich darunter vorstellen?

Wir arbeiten da ganz praktisch mit einem Rollogramm. Wir zeichnen auf ein Flipchart zwei ineinander greifende Kreise. Die linke Seite ist das personale System, also die Anforderungen aus dem privaten Bereich, die rechte das organisatorische System. In der Schnittstelle findet sich die Rolle. Es gibt also bewusste und unbewusste Anforderungen aus beiden Bereichen. Nun lassen wir unsere Klienten diese Bereiche benennen, aber nicht in Worten, sondern sie sollen das zeichnen, Symbole benutzen.

Das schauen wir uns gemeinsam an und assoziieren dazu, finden damit auch unbewusste Anteile heraus: Was wird weggelassen? Was wird wie dargestellt und in welche Relation gebracht? Das Rollogramm als Bild ist wie ein Medium. Es ist der Einstieg ins Coaching. Und dann muss man schauen, wie sich der Prozess gestaltet. Aber Sie können sich vorstellen, dass zum Beispiel Belastungs- und Gesundheitsthemen da schnell auf den Tisch kommen können.

Das sind analoge Methoden, die Raum für Assoziationen und Projektionen lassen. Wie fasst man das konzeptionell? Was sind die Raster der Analyse?

Die Methode basiert insbesondere auf den Arbeiten und der sogenannten „Group Relations“-Methode des Tavistock-Institutes in London. David Armstrong hat beispielsweise das Konzept „Organization in the Mind“ entwickelt: Was habe ich unbewusst für Bilder über die Organisation, über meiner Rolle beziehungsweise über mein privates System im Kopf? Und je nachdem, was ich da im Hinterkopf habe, agiere, führe oder coache ich. Ist die Fabrik für mich eine Maschine? Dann verhalte ich mich auch so.

Daher ist es für den Coach ideal, die drei Felder – Technik, Wirtschaft und Soziales – selbst erlebt oder wenigstens gut reflektiert zu haben. Fehlt ein Anteil, bin ich also einseitig ausgebildet, beispielsweise eher psychologisch, ist mein Fokus eher die Person. Dann habe ich Mühe, das System zu sehen. Ich laboriere also am Problem der Führungskraft herum und blende den Systemzusammenhang aus. So sehe ich nicht, was das System macht, dass der Klient sich so verhält, wie er sich verhält.

Wie geht's dann im Coaching weiter?

Die Rollenbilder, die der Klient zeichnet, sind ein erster, diagnostischer Schritt im Coaching, um an unbewusste Themen, die ihn beispielsweise belasten, zu kommen. Danach sind Fragen und überhaupt das Gespräch in unserem Coaching-Ansatz natürlich wichtig, wie bei anderen Coaches ja auch. Hinzu kommen Medien wie Figuren für Aufstellungsarbeiten. Zeichnungen sind auch wichtige Methoden, die ich nutze, beispielsweise in der Entwicklung der Vision: Wie stellt sich die Organisation heute dar, wie soll sie in Zukunft aussehen.

Die Arbeit mit Übertragung und Gegenübertragung gehört ebenfalls dazu. Ein besonderer Ansatz von mir ist „Coaching on the Job“. Auch hier spielt wieder eine Rolle, welche Perspektive entwickele ich auf den Fall. Je breiter ich ausgebildet bin, desto mehr Möglichkeiten bieten sich mir, desto hilfreicher kann ich agieren. Für die Arbeit mit einem Executive ist beispielsweise auch wichtig, dass ich selber Geschäftsführer bin, seine wirtschaftliche Problematik also grundsätzlich kenne.

Wo sonst haben Sie gelernt?

„Nach meinem Studium in Wuppertal und meiner Tätigkeit als interner Coach habe ich seinerzeit in Heidelberg das zirkuläre Fragen bei Fritz Simon gelernt. Unternehmensentwicklung am Institute of Organizational Development im belgischen Leuven und die Gruppenanalyse über zwei Jahre kamen hinzu. Sowie der Tavistock-Ansatz seit Mitte der 80er-Jahre. Mittlerweile sind wir deren Partner im deutschsprachigen Raum. Aber damit sind wir auch international unterwegs.

Dafür braucht man interkulturelle Kompetenz. Sind Sie da mit Ihrem Background prädestiniert?

Ich bin türkischer und deutscher Staatsbürger, meine Frau und mein Sohn sind Schweizer. Wir haben den Integrationsaufwand also schon in der Familie. Da liegt das nahe, diese Kompetenz für Beratung und Coaching zu nutzen. Na ja, es ist schon ein Steckenpferd von mir. Wir haben inzwischen über 30 größere Fusionen in der Wirtschaft begleitet. Die Arbeit mit Großkonzernen hat es einfach mit sich gebracht, dass ich zunehmend globaler unterwegs war. Klar, zu Beginn stand die Türkei aufgrund meines Hintergrunds im Vordergrund. Ich habe deutsche und internationale Firmen beraten, die dort Business aufgebaut haben. Darüber bin ich nach Polen gekommen, dann nach China, dann in die USA. Wir sind jetzt schon zehn Jahre in China tätig.

Was genau machen Sie da?

Unser Ansatz ist eigentlich immer Organisationsentwicklung im großen Stil, um dann im Prozess die Chefs zu coachen. Das ist unsere Spezialität.

Geht das auch anders herum?

Definitiv. Klienten merken das im Coaching ganz schnell, ob man das drauf hat, nämlich an der Art, welche Perspektiven man einnehmen kann, ob man mitreden kann. Und dann wird man ganz schnell angesprochen auf seine OE-Kompetenz, denn häufig reicht der Ansatz am Individuum eben nicht aus, das ist den Klienten selbst ja meist bewusst. Und dann muss der Coach schauen, ob das von der Rolle, von den Kapazitäten und so weiter her geht.

Was ist der Unterschied zwischen einem Coaching in der Türkei und einem in Deutschland?

In Deutschland kann ich Arbeit und Freundschaft gut auseinander halten. In der Türkei wird das schwieriger. Das Vertrauen des Klienten zu gewinnen, ist extrem wichtig. Wenn ich es aber gewonnen habe, bin ich nicht mehr der Coach, sondern der Freund. Das ist die höchste Form des Vertrauens. Wenn ich dann mal zum Essen eingeladen werde, kommt auch schon mal die Frau, die Tochter oder der Sohn des Klienten, also die Familie dazu.

Als Systemiker würde ich das „ins System fallen“ nennen. Wie hält man da die professionelle Distanz aufrecht?

Die Frage ist, ob man die braucht. Das mag komisch klingen, aber – in China ist das ja ähnlich – da brauche ich diese Distanz einerseits, und andererseits brauche ich sie wieder nicht. Ich soll die Coaching-Sequenzen geben, werde auch dafür bezahlt. Aber abends sitze ich als coachender Freund oder freundlicher Coach, wie man das auch nennen mag, beim Abendessen. Und das Gespräch geht weiter. Auch die Ehefrau beteiligt sich daran und die familiäre Situation wird erörtert. Natürlich zahlt der Klient das Essen – aber kein zusätzliches Honorar. Wenn ich das in Rechnung stellen würde, wäre das politisch völlig inkorrekt.

Oder nehmen wir den indischen Topmanager, der mal mein Coaching-Klient war. Der sagte eines Tages zu mir: „Hey, ich will nicht mehr mit Dir in meinem schönen Büro sitzen. Ich will mit Dir durch die Slums gehen. Du sollst sehen, wie mein Volk hier in Mumbai lebt.“ Was die Türkei, Indien und China betrifft, sind die Werte ziemlich ähnlich: Freundschaft, Familie, Stolz, Ehre und so weiter. Nicht nur das Gesicht verlieren ist kritisch, man muss auch das Gesicht geben. Im Team-Coaching beispielsweise heißt das, dass man den Einzelnen nicht zu stark konfrontieren darf. Man muss genauso dafür sorgen, dass er in Situationen kommt, in denen er gewinnt.

Das muss man wissen und entsprechend reagieren können, sonst läuft man als Coach doch ins Fettnäpfchen. Ein provokativer Stil á la Frank Farrelly wäre also in China fehl am Platz?

Nein, das kann man schon. Man muss es nur klar kontraktieren, dann kann man auch konfrontativ arbeiten. Wenn man in einem internationalen Konzern arbeitet und dort dieser klare Stil auch gewollt ist, dann wird es für die „soften Orientalen“ vor Ort schwierig. Aber wenn sie Karriere machen wollen im Konzern, müssen sie Rollenflexibilität und Kulturpassung erreichen. Das wird denen selbst schnell klar. Sie wollen von den Westlern lernen – so schnell und so viel wie möglich. Als Coach brauche ich aber – ganz klar – das Vertrauen des Klienten. Dann geht das.

Ist das im Teamsetting also schwieriger als im Einzelsetting?

Definitiv. Aber nehmen wir das 360-Grad-Feedback und das anschließende Coaching. Das ist nicht nur in China schwierig, sondern auch in Deutschland – wenn wir ehrlich sind. Feedback vom Coach zu bekommen ist das Eine, das Feedback aber vom Team zu bekommen und das offen mit diesem zu besprechen, ist auch hierzulande nicht einfach.

Man hört von China, dass dort die Fluktuation sehr hoch sein soll. Da lohnt sich Personalentwicklung doch gar nicht. Die Mitarbeiter gehen in die Weihnachtsferien und kommen anschließend nicht mehr zurück, weil der Wettbewerber mehr zahlt.

Das ist so. Aber da spielen mehrere Faktoren hinein. Wir haben beispielsweise in Wuxi, circa 150 Kilometer von Shanghai entfernt, gearbeitet. Wuxi ist eine Industriestadt, in der sich mittlerweile fast 4.000 internationale Unternehmen knubbeln. Dort gibt es eine durchschnittliche Fluktuation in Höhe von 35 Prozent. In dem Unternehmen, in dem wir beraten haben, waren es zu Beginn circa 25 Prozent, die wir dann auf „Normalmaß“ runter geschraubt haben. Wir haben sehr stark auf der Führungsebene gearbeitet und die Organisationskultur verändert. Dadurch sind die Mitarbeiter viel stärker in den Vordergrund gerückt. Wenn die chinesischen Mitarbeiter merken, die Firma investiert in mich, ich kann schnell und viel lernen, dann honorieren die das noch stärker als es hierzulande der Fall ist.

Unsereiner dachte, die Chinesen denken nur an das Eine: ans Geld!

Das stimmt nicht. Oberflächlich betrachtet sieht das so aus, aber die Chinesen denken langfristig. Und sie sehen das Unternehmen als eine große Familie an. Der Einzelne muss leisten, aber die Familie muss sich in schwierigen Situationen auch um den Einzelnen kümmern. Wir Westler würden sagen, hier vermischen sich Privates und Geschäftliches.

Wie waren Ihre Erfahrungen in den USA?

Die Kultur in den USA ist noch einmal komplett anders. Ich war in den „Südstaaten“. Die Chefs haben alle weiße, 80 Prozent der Mitarbeiter schwarze Hautfarbe. Die Mitarbeiterzufriedenheit war im Keller. Die 14-köpfige Führungsriege wollte von mir wissen, was sie ändern sollte. Da habe ich denen gesagt, ich möchte in zwei Jahren vier schwarze Gesichter in dieser Runde sehen. Das fanden die überhaupt nicht lustig. Aber umgekehrt läuft das gleiche Spiel: Die Mitarbeiter laufen ständig zum Personalchef und drohen mit Klagen wegen Rassismus. Doch ob in China oder den USA, überall sind auch universale Prinzipien im Coaching wichtig: Wertschätzung, Empathie, Neugier, Respekt, Menschenliebe.

Die US-amerikanische Kultur hat uns ja das Konzept der „Führungskraft als Coach“ beschert. Kann man damit klar kommen?

Natürlich, aber das ist doch bloß ein Lippenbekenntnis, das in unseren Kontext schief übersetzt wurde. Was die aber auch besonders lieben, ist Telefon-Coaching. Ich hatte mal einen Coaching-Klienten, der hatte auch noch einen Telefon-Coach. Den hatte er noch nie gesehen, hatte zu dem aber viel mehr Vertrauen, weil sie ja schon länger zusammen arbeiteten. Zudem wusste er, der kann ihm nicht gefährlich werden. Denn von dem wusste niemand außer ihm selbst. Ich aber kannte seine Chefs, mich nahm er als gefährlich wahr.

So hing er laufend an der Strippe, um sich mit dem Telefon-Coach zu beraten: So eine Art Telefonseelsorge. Ich habe das dann paradox verstärkt und ihm bei jeder Kleinigkeit geraten, das mit seinem Telefon-Coach zu besprechen. Aber die Zentrale kam dann doch dahinter, dass er einen Telefon-Coach hatte, und war sauer, dass er sich mit jemanden berät, der das Unternehmen gar nicht kennt. Insgesamt ist die amerikanische Kultur sehr „appreciative“, also wertschätzend und positiv – für unseren Geschmack schon fast „gepampert“. Mit der deutschen Klarheit und Gründlichkeit läuft man da schnell auf.

Zuletzt haben Sie in Peru im Amazonasgebiet gearbeitet. Worum ging es dabei?

Wir coachen dort Nachwuchsführungskräfte und Stammesführer. Die arbeiten zwei Wochen mit uns in einem Organisationslaboratorium nach der Tavistock-Methode. Innerhalb dessen werden die von uns auch nach der Methode der Rollenanalyse und -beratung gecoacht. Das Grundziel ist, die für nachhaltige Entwicklung und Schutz des Urwalds zu stärken, in dem sie leben.

Wie komme ich als junger Häuptling eines Stammes oder als Schamane im Amazonasgebiet auf die Idee, ein solches Organisationslaboratorium zu besuchen?

Das ist für die wichtig, weil sie da mit einem internationalen Ansatz in Berührung kommen. Und mit internationalen Interessen, mit Konzernen, die dort beispielsweise den Wald roden wollen oder Bodenschätze heben, kommen sie ja zunehmend in Kontakt. Die Arbeit im Orglab bringt sie dazu, Grenzen wahrzunehmen und mit denen zu arbeiten. Grenzen betreffen die Aufgaben, die Zeit und das Territorium. Es herrscht dort vor Ort beispielsweise eine ganz andere Wahrnehmung von Zeit.

Für die Menschen ist alles gleichzeitig: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Die leben mit ihren Ahnen, Spiritualität ist sehr wichtig. Wir haben im Orglab auch einige Projekte aufgesetzt. Beispielsweise besuchen sie gegenseitig ihre Dörfer, sie forschen zu Themen wie Umweltverschmutzung. Sie bekommen auch ein Budget zur Verfügung gestellt und müssen lernen, das zu verwalten. Unser Ziel ist, an deren Professionalität zu arbeiten. Von meiner Seite aus ist das ein soziales Engagement. Oezpa kooperiert hier mit der London School of Economics und anderen renommierten Instituten.

Mit diesem breiten Erfahrungsschatz auf die deutsche Kultur, auf die Branche Personalentwicklung geschaut, welches Gefühl entsteht da? Ist hier die heile Welt? Oder sind wir provinziell?

Manchmal bin ich froh, wieder hier zu sein. Auf der anderen Seite denke ich, wie kleinkariert ist doch unsere Weltsicht. Wir in Deutschland sind trotz unserer Exportstärke letztlich wenig international eingestellt. Das fängt bei der Sprachenkenntnis an und geht rüber in den Bereich der interkulturellen Kompetenz und Toleranz, wo wir hierzulande echte Defizite haben.

Das fällt mir schon auf: Wir in Deutschland sind schon sehr deutsch. Wir sind sehr abgrenzend und individualistisch. Aber ich erlebe inzwischen auch einen Generationenwechsel im Coaching, der mich gelegentlich nachdenklich macht: Da treten plötzlich Leute auf, die man vor drei Jahren noch nicht kannte, und die einem plötzlich erklären wollen, was Coaching ist und wie die Welt funktioniert. Da reibe ich mir bloß die Augen!

Sie bieten selbst Coach-Weiterbildungen an. Welche Erfahrungen machen Sie dort?

Das Publikum verändert sich. Früher hatten wir mehr Teilnehmer aus der Supervisionsszene. Heute kommen mehr Teilnehmer aus der Wirtschaft, oft beispielsweise interne PE-Funktionen oder Führungskräfte. Neben der Coaching-Weiterbildung bieten wir auch nach wie vor separat eine OE-Weiterbildung an. Manche Anbieter auf dem Markt vermischen das miteinander. Ich halte das für schwierig. Alleine die OE ist so komplex, was kann ich da noch vermitteln, wenn ich das Coaching auch noch hinein nehme? Vor allem, woraus schöpfe ich die OE-Kompetenz? War ich mal selbst in einem Konzern tätig? Habe ich Führungserfahrung?

Was ist der USP, warum kommen die Leute ausgerechnet zu oezpa?

Führung und Organisation sind unsere Themen. Seit meiner Zeit bei Schering ist Führungskräfteentwicklung mein Thema. Auch bei Group Relations geht es um Führung und um Organisation. Wir coachen in komplexen Systemen beziehungsweise bilden in diese Richtung hin aus. Weiterhin sind wir natürlich interkulturell unterwegs und bringen diese Kompetenz in unsere Weiterbildungen hinein.

Sie haben im Jahr 2008 diesen Beitrag über Organisations-Coaching in unserem Magazin veröffentlicht. Eine Sache, die man kontrovers betrachten kann: Coaching und OE-Prozesse zugleich in einem Unternehmen zu betreiben. Gab es Widerspruch?

Über Widerspruch hätte ich mich gefreut und wäre darauf eingegangen, aber es gab keinen. Da wäre ich gerne drauf eingegangen. Meine These war ja: Es ist möglich, eine Organisation als soziales System über die Führung zu coachen. Wir haben das übrigens häufig bei Fusionen exerziert. Wir haben die beiden Top-Manager eines Mergers gecoacht. Es war zum Beispiel noch unklar, wer von beiden der neue Chef der neuen Organisation wird. Wir haben sie befragt, wie das ist, mit dem anderen zusammen zu arbeiten? Wie wäre das, wählen zu müssen, welche Rolle man zukünftig einnehmen möchte? Wie hat man seine Organisation bislang geführt?

Die Führungsperson, die der Organisation vorsteht, muss diese managen und gestalten. Es hat erhebliche Auswirkungen auf die Organisation, aber auch den Merger-Prozess, wie sie das tut. Auch da ist die Rollenanalyse- und -beratung eine hilfreiche Methode.

In fünf Jahren: Wie wird da die Coaching-Landschaft aussehen?

Die Klienten sind in den letzten 20 Jahren erfahrener geworden. Heutzutage muss man niemanden mehr die Change-Phasen erklären oder das Konzept des Widerstands. Die interne Change-Kompetenz ist teilweise so ausgebaut, dass man immer weniger externe Change-Agents einkauft. Das macht aber Coaching nicht überflüssig, auch wenn manche auf Selbst-Coaching verweisen.

Coaching als Reflexionsmodell ist unersetzbar. Wenn der Chef also den Change-Prozess selber steuert und mit Bordmitteln vorantreibt, so macht es doch Sinn, sich selber im Coaching-Prozess zu reflektieren. Das setzt aber voraus, dass der Coach hier mitreden kann. Die Anforderungen an den Coach steigen also, er muss sich auch mit Change-Management auskennen und entsprechend wirksam werden zu können. Da reicht es nicht zu fragen: „Wie geht es Ihnen denn jetzt so mit dem Veränderungsprozess?“

Geht es da in Beratung über?

Nein, wenn es in einer fragenden Haltung bleibt und nicht ins Schattenmanagement abgleitet, ist es Coaching. Aber um gut fragen zu können, ist es extrem hilfreich, die „Landkarte“ zu kennen. Etliche der „new Kids on the block“ trauen sich sehr viel zu, haben aber nicht wirklich Ahnung.