Wenn Resilienzprogramme Strukturen verdecken

In vielen Organisationen werden Coaching, Achtsamkeitstraining und Resilienzprogramme eingesetzt, um Beschäftigte in Phasen von Veränderung zu unterstützen. Gleichzeitig zeigt sich in der Praxis, dass diese Instrumente teilweise genutzt werden, um individuelle Anpassungsleistungen zu steigern, ohne die zugrunde liegenden strukturellen Probleme ausreichend zu betrachten (Schmidt, 2012). Klientinnen und Klienten berichten, dass Hinweise auf Überlastung, unklare Zuständigkeiten oder fragwürdige Folgen der Digitalisierung mit Appellen zu „mehr Gelassenheit“ oder „einer positiveren Haltung“ beantwortet werden.

Damit gerät Coaching in ein Spannungsfeld: Einerseits bieten Coaching-Prozesse wertvolle Räume für Reflexion, Selbstklärung und Kompetenzentwicklung. Andererseits kann Coaching – je nach Auftragsklärung, organisationalem Kontext und Haltung der Beteiligten – dazu beitragen, strukturelle Spannungen zu stabilisieren, indem Belastungserleben vor allem als individuelles Thema adressiert wird. Für professionelle Coaches stellt sich daher die Frage, wie Resilienz- und Achtsamkeitsangebote so gestaltet werden können, dass sie sowohl der Person als auch der Organisation dienen (Rauen, 2014).

In der Coaching-Praxis finden sich Fälle, in denen Belastungserleben vorrangig als Ausdruck individueller Defizite interpretiert wird. „Es braucht ein dickeres Fell. Das sollte nicht so persönlich genommen werden.“ Derartige Formulierungen lenken den Blick weg von strukturellen Faktoren wie Arbeitsmenge, Rollenklarheit oder Führungsverhalten. Werden Beschäftigte nach wiederholten Überstunden oder Konflikten rund um neue digitale Tools lediglich auf Achtsamkeits-Apps oder kurze Entspannungsübungen verwiesen, kann dies als Signal verstanden werden, dass bestehende Rahmenbedingungen nicht zur Disposition stehen.

In einem Unternehmen der Dienstleistungsbranche schildert eine Klientin, dass die wöchentliche Arbeitszeit über Monate deutlich überschritten wird. Auf die Frage, wie diese Situation entstanden sei, verweist sie auf einen gleichzeitig laufenden Kostensenkungskurs und personellen Abbau. Die Rückmeldung ihres direkten Vorgesetzten lautet: „Vielleicht hilft es, die Dinge nicht immer so nah an sich heranzulassen – wir bieten demnächst ein Resilienztraining an.“ Die strukturellen Ursachen bleiben unbenannt, während die Verantwortung implizit bei der Einzelnen verortet wird.

Auch im Zusammenhang mit der Einführung von KI-basierten Systemen in Rekrutierung, Performance-Messung oder Arbeitsorganisation zeigt sich dieses Muster. Wenn Klientinnen und Klienten auf mögliche Verzerrungen, Intransparenz oder Kontrollverluste hinweisen, erhalten sie mitunter die Rückmeldung, sie sollten „offener für Veränderungen“ sein oder „ihr Mindset an die neue Realität anpassen“. Dadurch werden legitime Fragen zu Fairness, Beteiligung und Verantwortung in den privaten Bereich emotionaler Selbstregulation verschoben.

In einem Industriebetrieb wird ein neues, algorithmusbasiertes Schichtplanungstool eingeführt. Ein Klient berichtet im Coaching, dass die Schichten seitdem wenig planbar seien und sich mit familiären Verpflichtungen kaum vereinbaren ließen. Auf entsprechende Hinweise in Richtung HR erhält das Team den Vorschlag, an einem Workshop zum Thema „Innere Haltung in Veränderungsprozessen“ teilzunehmen. Eine Diskussion über die Logik des Tools und die Kriterien der Planung findet dagegen nicht statt.

In einer wissenschaftlichen Organisation äußert ein Teammitglied im jährlichen Feedbackprozess Bedenken zu einer neuen Form digitaler Leistungserfassung. Es wird berichtet, dass das Gefühl ständiger Beobachtung entstanden sei und die Qualität der Zusammenarbeit leide. Als Reaktion wird ein Achtsamkeitskurs beworben, der helfen soll, „mit Druck und Ablenkung besser umzugehen“. Die Frage, ob das eingesetzte System zur Kultur des Hauses passt, bleibt offen.

In einer öffentlichen Verwaltung werden im Zuge einer Reorganisation Zuständigkeiten neu zugeschnitten, ohne dass klare Prozesse etabliert werden. Mehrere Klientinnen und Klienten schildern im Coaching widersprüchliche Erwartungen, häufige Prioritätenwechsel und hohen Rechtfertigungsdruck. Als zentrale Maßnahme werden „Resilienz-Workshops für Führungskräfte und Schlüsselpersonen“ ausgerollt. Die Unklarheit der Governance-Strukturen bleibt unangetastet, während die Beschäftigten lernen sollen, „trotz Unsicherheit wirksam zu bleiben“.

In solchen Konstellationen entsteht für Klientinnen und Klienten der Eindruck, dass Resilienz und Achtsamkeit vor allem zur Steigerung der Belastbarkeit dienen. Die Botschaft lautet unausgesprochen: Die Rahmenbedingungen sind gegeben, es gilt vor allem, die eigene Reaktion darauf zu verändern.

In der psychologischen Literatur wird Resilienz überwiegend als dynamischer Anpassungsprozess verstanden, der es Individuen ermöglicht, trotz erheblicher Belastungen handlungsfähig zu bleiben und sich nach Krisen zu stabilisieren oder zu erholen (Luthar et al., 2000; Masten, 2001). Resilienz wird dabei nicht als statische Persönlichkeitseigenschaft, sondern als Ergebnis des Zusammenspiels individueller Ressourcen, Bewältigungsstrategien und unterstützender sozialer Kontexte beschrieben. In organisationalen Kontexten ist jedoch zwischen individueller Resilienz und organisationaler Resilienz zu unterscheiden. Individuelle Resilienz bezieht sich auf persönliche Ressourcen, Bewältigungsstrategien und die soziale Unterstützung einzelner Personen. Organisationale Resilienz beschreibt demgegenüber die Fähigkeit eines Systems, auf Veränderungen zu reagieren, aus Störungen zu lernen und seine Strukturen so anzupassen, dass zukünftige Belastungen besser aufgefangen werden können (Duchek, 2020). Insbesondere betonen beide Ansätze, dass Resilienz sich im Umgang mit konkreten Belastungssituationen zeigt und sich über die Zeit entwickeln kann (Luthar et al., 2000; Masten, 2001).

Wenn Resilienzprogramme ausschließlich auf die individuelle Ebene zielen, besteht die Gefahr, dass organisationale Lern- und Anpassungsprozesse vernachlässigt werden. Mitarbeitende feilen an ihrer Anpassungsfähigkeit, während die zugrunde liegenden Muster – etwa unrealistische Zielsysteme, widersprüchliche Strategien oder intransparente Entscheidungswege – unverändert bleiben. Professionelles Coaching kann an dieser Stelle eine Brücke schlagen, indem individuelle Ressourcen gestärkt und gleichzeitig Impulse für organisationale Resilienz gesetzt werden.

Werden strukturelle Probleme in Organisationen systematisch individualisiert oder „psychologisiert“, kann sich eine Kultur herausbilden, in der Belastung, Überforderung oder Kritik primär als persönliches Problem der Beschäftigten interpretiert werden. Als mögliche Folge lernen Mitarbeitende, Gründe von Unzufriedenheit, Erschöpfung oder ethischen Spannungen zunächst bei sich selbst zu verorten, während organisationale und strukturelle Ursachen in den Hintergrund treten (Bröckling, 2007; Cederström & Spicer, 2015). Dies kann dazu beitragen, dass Konflikte und Belastungen nicht frühzeitig sichtbar werden und sich langfristig Risiken für Gesundheit, Motivation und organisationale Bindung erhöhen.

Beispiel: In einer Privatklinik berichten Pflegekräfte in Supervisions- und Coaching-Formaten von Stress und Erschöpfung in Folge dauerhaft hoher Auslastung, Personalknappheit und moralischen Dilemmata in der Patientenversorgung. Parallel bietet die Klinik kurze Achtsamkeitseinheiten in der Pause an, um „Stressresistenz und Fokus“ zu fördern. Viele Teilnehmende empfinden das Angebot ambivalent: Einerseits werden die kurzen Unterbrechungen als hilfreich erlebt, andererseits verstärkt sich das Gefühl, dass strukturelle Themen wie Personaldecke, Dokumentationsaufwand und Prioritätensetzung nicht ernsthaft adressiert werden.

Für den Coaching-Markt birgt diese Entwicklung die Gefahr, dass Coaching als Instrument wahrgenommen wird, das vorrangig der Stabilisierung problematischer Verhältnisse dient. Wenn Klientinnen und Klienten den Eindruck gewinnen, Coaching diene vor allem dazu, sie „funktionstüchtiger“ zu machen, geht Vertrauen verloren – sowohl in das Setting als auch in die Profession insgesamt. Langfristig kann dies dazu führen, dass potenzielle Klientinnen und Klienten Coaching-Angebote meiden oder als wenig wirksam einstufen.

Professionelles Coaching in organisationalen Kontexten zielt darauf ab, sowohl die Person- als auch die Systemebene in den Blick zu nehmen. Die Arbeit mit Emotionen, Einstellungen und Verhaltensmustern der Klientin oder des Klienten ist ein zentraler Bestandteil. Gleichzeitig gehört es zur professionellen Haltung, kontextuelle Bedingungen – etwa Führungsstil, Aufbau- und Ablauforganisation, Vergütungssysteme oder die Einführung neuer Technologien – explizit zu thematisieren (Rauen, 2014).

Ein professioneller Ansatz beinhaltet, dass Hinweise auf Überlastung, ethische Dilemmata oder wahrgenommene Ungerechtigkeit nicht vorschnell in individuelle „Resilienzaufgaben“ übersetzt werden. Stattdessen kann der Coach gemeinsam mit der Klientin oder dem Klienten klären, welche Teile des Problems im Einflussbereich der Person liegen und welche Aspekte organisationsseitig adressiert werden müssten. Daraus lassen sich Handlungsschritte ableiten, die sowohl individuelle wie auch strukturelle Optionen einschließen, etwa die Vorbereitung auf Gespräche mit Vorgesetzten, die Einbindung von Personalentwicklung oder die Nutzung bestehender Beteiligungsformate (Schmidt, 2012).

Beispiel: Eine Klientin berichtet von wiederkehrenden Konflikten im Führungsteam. Zunächst steht die Frage im Raum, wie sie „emotional stabiler“ reagieren könne. Im weiteren Verlauf wird deutlich, dass unklare Entscheidungen, widersprüchliche Signale und fehlende Abstimmungen zwischen den Führungsebenen eine zentrale Rolle spielen. Der Coaching-Prozess fokussiert schließlich auf zwei Ebenen: die persönliche Konfliktkompetenz der Klientin und die Vorbereitung eines strukturierten Gesprächs mit der nächsthöheren Führungsebene, in dem die systemischen Aspekte angesprochen werden.

Für Personalentwicklung, HR und Führungskräfte stellt sich die Frage, mit welcher Zielsetzung Coaching beauftragt wird. Wird Coaching vor allem dann eingesetzt, wenn vorhergehende Maßnahmen – z.B. Reorganisation, Einführung digitaler Systeme oder Kostensenkungsprogramme – zu Spannungen geführt haben, besteht das Risiko, dass Coaching hauptsächlich als „Puffer“ fungiert. Eine klare Auftragsklärung kann helfen, dieses Risiko zu reduzieren. Dazu gehört, offen zu benennen, welche strukturellen Themen im Hintergrund wirksam sind und wie mit Erkenntnissen aus dem Coaching-Prozess verantwortungsvoll umgegangen werden soll (Ebermann, 2016).

Beispiel: In einem Unternehmen wird nach einer umfassenden Umstrukturierung ein gruppenweites Coaching-Programm aufgelegt. In der Auftragsklärung wird zunächst nur von „Unterstützung in Veränderungsprozessen“ gesprochen. Erst auf Nachfrage wird deutlich, dass zahlreiche Rollenprofile neu zugeschnitten wurden und gleichzeitig ein strengeres Reporting eingeführt wurde. Durch die explizite Benennung dieser Faktoren kann der Rahmen für das Coaching anders gesetzt werden: Es entsteht Raum für die Frage, auf welcher Ebene welche Themen bearbeitet werden sollen.

Auftraggeber können dazu beitragen, dass Coaching nicht zum Ersatz für notwendige strukturelle Veränderungen wird. Dies umfasst beispielsweise die Bereitschaft, Rückmeldungen aus Coaching-Prozessen zu bündeln, anonymisiert auszuwerten und in Entwicklungs- oder Strategieprozesse einfließen zu lassen. Werden solche Rückkopplungsschleifen etabliert, stärkt dies die Glaubwürdigkeit von Coaching als Instrument organisationalen Lernens.

Für Coaches ergibt sich aus dieser Gemengelage eine besondere Verantwortung. Ethische Leitbilder vieler Verbände (z.B. EMCC et al., 2025) betonen Aspekte wie Autonomie, Transparenz und die Verpflichtung gegenüber dem Wohlergehen der Klientinnen und Klienten. In der Praxis bedeutet dies unter anderem, dass Coaches aufmerksam werden sollten, wenn sich Coaching-Aufträge wiederholt auf die Stabilisierung hoch belastender Situationen beschränken, ohne dass Veränderungsspielräume ausgelotet werden. Hilfreich können dabei einige Orientierungsfragen sein, die im Rahmen der Auftragsklärung und im Verlauf des Prozesses gestellt werden können:

Ein professioneller Umgang kann beinhalten, im Prozess gezielt zwischen intrapersonellen Themen und organisationalen Bedingungen zu unterscheiden, Grenzen des individuellen Einflusses zu markieren und ggf. auf andere Formate – z.B. Team-Coaching, Supervision oder Organisationsberatung – hinzuweisen. Zudem kann offen besprochen werden, welche Formen der Weitergabe von Themen an Auftraggeber sinnvoll und verantwortbar sind.

Resilienzförderung und Achtsamkeitstrainings können wertvolle Elemente in der Begleitung von Veränderungsprozessen sein, wenn sie eingebettet sind in eine ernsthafte Auseinandersetzung mit Strukturen, Rollen und Machtverhältnissen. In solchen Settings helfen sie Klientinnen und Klienten, sich in schwierigen Phasen zu orientieren, eigene Ressourcen zu nutzen und handlungsfähig zu bleiben – ohne den Blick auf notwendige organisationale Anpassungen zu verstellen.