Klare Regeln und harte Daten

Fallstricke bei reiner Zahlenorientierung

Klare Regeln und harte Daten
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Klare Regeln und harte Daten sind eine gute Sache. Sie ermöglichen es zu wissen "wo man steht" und "was Sache ist". Wenn dies jedoch Ausdruck eines undifferenzierten Irrglaubens an die Allgemeingültigkeit von Regeln und Zahlen wird, entstehen geradezu zwangsläufig Fehlentwicklungen.

Fehlentwicklungen

Solche Fehlentwicklungen sind keine lokalen Phänomene, sondern wachsen bis zu gesellschaftlichen Fehlentwicklungen, mit teilweise gefährlichen Folgen für das Gemeinwesen. Dies gilt natürlich auch für Fehlentwicklungen in Organisationen, z.B. wenn eine Bürokratisierung um sich greift, deren Zweck zunehmend die Verwaltung der eigenen Aufgaben wird. Bedenkliche Entwicklungen ereignen sich jedoch insbesondere in Unternehmen, in denen die Unternehmensspitze selbst allzu sehr auf die steuernde Kraft eines umfassenden Regelwerks vertraut.

Diese Denkfalle erfreut sich zunehmender Beliebtheit. Eingebettet in ein regel- und zahlenfixiertes Steuer- und Finanzsystem, kann kein Unternehmen und auch kein Staat bzw. deren Vertreter ohne Rücksicht auf Zahlen und Regeln entscheiden und handeln. Der entscheidende Fehler dabei ist jedoch, diese Faktoren nicht nur als einige von mehreren zu berücksichtigen, sondern sie oftmals als wichtigste Grundlage für Entscheidungen zu nutzen, weil sie als "Wahrheit" oder Realität missverstanden werden. Wahr ist jedoch eher die ebenso ernüchternde als auch ungeliebte Erkenntnis, dass niemand die Zukunft kennt, lineare Hochrechnungen meistens falsch sind und dass bei der Transformation von menschlichem Handeln in Zahlen eine Vielzahl relevanter Information getilgt wird.

Der Coach als Reflexions- und Sparringspartner

Ein Coach kann hier als Reflexions- und Sparringspartner als Korrektiv fungieren, um diese blinden Flecken wieder sichtbar zu machen und damit Fehlentwicklungen entgegenzuwirken. Zahlen und Daten sollten selbstverständlich nicht außer Acht gelassen werden. Sie sollten in ihrer Bedeutung aber auch nicht überschätzt werden. Entscheidend ist nicht, die Zukunft vorhersagen zu können, denn dies ist unmöglich. Entscheidend ist, ausreichend flexibel zu bleiben, um auch auf herausfordernde Situationen schnell und angemessen reagieren zu können.

Für die Fähigkeit einer Organisation, sich an wechselnde Bedingungen anzupassen, sind aber kulturelle Faktoren entscheidender, als ein elaboriertes Controlling oder ein Corporate Compliance-System, das von Organisationsmitgliedern wohlmöglich als Schrift gewordene Heuchelei empfunden wird. Es sei an dieser Stelle betont, dass Controlling und Compliance selbstverständlich notwendig und sinnvoll sind bzw. sein können. Sie sollten nur nicht das einzige Maß der Dinge für Entscheidungen betrachtet werden.

Fusionen 

Dazu ein Beispiel: Fusionen (tatsächlich handelt es sich meist um wenig freundschaftliche Übernahmen) zweier Organisationen werden überwiegend aufgrund von zahlenbasierten Annahmen eingeleitet. Als Begründung wird dann z.B. genannt, dass sich die Produkte der Organisationen gut ergänzen, man sich so neue Zielgruppen erschließt und Synergieeffekte im Einkauf und in der Verwaltung erwartet werden. Man fragt sich also zu Recht, warum zwei Drittel aller Fusionen scheitern, wenn die Datenlage angeblich so klar ist. 

Nun ist es so, dass bei derartigen Fusionen kulturelle Faktoren eher selten als maßgebliche Einflussvariablen angesehen werden. Dies wäre aber eine hilfreiche Perspektive, um Fehler vermeiden zu können, die in vielfacher Hinsicht Leid erzeugen. Denn zwei Organisationen mögen auf einem Organigramm und "auf dem Papier" gut zusammenpassen. Wenn aber die Mentalität einer Internetfirma auf die Mentalität einer Behörde trifft, prallen Welten aufeinander. Das Ende solcher "Fusionen" und deren "Erfolg" kann dann der Presse entnommen werden.

Auch hier kann ein Coaching Unterstützung dabei geben, ausgeblendete Einflussfaktoren zu berücksichtigen und die sogenannten "weichen" (weil schwer in Zahlen oder feste Regeln komprimierbare) Daten in eine Entscheidungsfindung bzw. in die Umsetzung mit einzubeziehen.

Das Problem mit klaren Regeln

Das Problem mit "klaren Regeln" geht jedoch noch weiter. Sie eignen sich nicht nur unter eher theoretischen Bedingungen als alleiniger Orientierungsmaßstab, sondern erzeugen bei zunehmendem Umfang Probleme. Denn der übertriebene Wunsch nach klaren Regeln produziert nahezu zwangsläufig eine unverstehbare Komplexität. Diese Eigendynamik zur Komplexität ist kein Zufall. 1931 zeigte der österreichische Mathematiker Kurt Gödel, dass jedes hinreichend mächtige formale System entweder widersprüchlich oder unvollständig ist ("Gödelscher Unvollständigkeitssatz").

Das Ergebnis eines derart zunehmend wachsenden Regelwerks ist daher nicht Transparenz, sondern genau das Gegenteil. Es entsteht ein System, welches von der Mehrheit der Betroffenen weder verstanden, noch als sinnvoll empfunden wird. Unter Bezug auf aktuelle Geschehnisse lässt sich hier das Beispiel von (formal korrekten) Bonuszahlungen für Manager von Unternehmen, die auf Staatshilfen angewiesen sind, nennen. 

Paradoxerweise sind es gerade diese aus mangelnder Transparenz heraus entstandenen Entwicklungen, die dann als Anlass dienen, nach noch mehr Regeln zu rufen. In derartigen Situationen benötigt man jedoch nicht ein Mehr an Regeln, sondern eine Fokussierung auf wenige, aber glaubwürdige und verständliche Regeln. Hier gilt es, der Versuchung zu widerstehen, mit einer Steigerung der Komplexität Klarheit erzeugen zu wollen.

Erfahrene Manager wissen um die begrenzte Kraft der Zahlen und betrachten sie häufig nur als einen von vielen Faktoren, um ihre Anschlussfähigkeit zu wahren. Dabei sind sich gute Manager auch bewusst, dass einer breiteren Öffentlichkeit kaum vermittelbar ist, das klare Planungen nicht so weit im voraus möglich sind, wie es teilweise erwartet wird. 

Fazit

Die universelle Gültig- und Nützlichkeit einer klaren Regelstruktur, wie sie z.B. in einem zahlenorientierten Controlling nicht selten unreflektiert vorausgesetzt wird, existiert bei genauer Betrachtung nicht. Es handelt sich um eine reine Wunschvorstellung, deren Nützlichkeit sich insbesondere dann als überschaubar herausstellt, wenn sich Rahmenbedingungen ändern – was faktisch permanent der Fall ist. In Krisenzeiten zeigt sich dann, dass die "sicheren" Zahlen eben doch nur Annahmen waren, für die nun z.B. entsprechende Wertberichtigungen notwendig sind. Dies gilt nicht nur für Krisen, denn auch in Boomzeiten wie der New-Economy-Phase wurden schon Zwerge zu Riesen hochgerechnet. Die zu angeblich harten Daten mutierten Erwartungen erweisen sich also früher oder später als die Kaffeesatzleserei des zahlenfixierten Managements.

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