Coaching-Newsletter Februar 2006

Von Dominique Michel-Peres und Alexander Ottlik

Über Erfolg von Coachings sowie Qualitätskriterien und Qualitätssicherung für den Coaching-Prozess aus Sicht der Personalentwickler, Führungskräfte und Coachs wurden bereits viele Studien durchgeführt. Wie aber nehmen die Klienten den Prozess und Erfolg des Coachings wahr? Um dies zu klären führten The Harvest Consultancy und das Managementportal MWonline eine Online-Umfrage durch, an der 104 Personen teilnahmen, die bereits einen Coaching-Prozess durchlaufen hatten. Das Coaching lag im Durchschnitt 12 Monate zurück.

Nachfolgend sind die wichtigsten Ziele für einen Coaching-Prozess in absteigender Reihenfolge aufgeführt.

Selbstwahrnehmung / Selbstbewusstsein
Die Verbesserung der Selbstwahrnehmung und Erhöhung des Selbstbewusstseins war das meist genannte Coaching-Ziel. Diese Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung schien die Klienten nicht nur für den Arbeitsalltag, sondern auch für ihre persönliche Weiterentwicklung wichtig zu sein. Sie werteten die Coaching-Sitzungen als ein wichtiges Forum zur Selbstreflexion bezüglich ihrer Rolle und Position, ihrer eigenen Handlungsmotivation und -effektivität, ihrer Stärken und Schwächen und ihrer Potentiale sich weiterentwickeln zu können.

Berufliche Neuorientierung / Existenzgründung
Im Bereich der beruflichen Neuorientierung, lag das Hauptaugenmerk der Teilnehmer auf der Unterstützung ihrer Bemühungen zur beruflichen Weiterentwicklung. Die Teilnehmer erwarteten mit Hilfe des Coachings Klarheit über ihre Karriere, ihre Ressourcen und ihre beruflichen Optionen zu gewinnen. Die Klärung der Frage ob sie im Unternehmen bleiben oder aber sich selbstständig machen sollten war in vielen Fällen die Hauptmotivation für die Inanspruchnahme eines Coachings.

Führungskompetenzentwicklung
Die Weiterentwicklung der Führungskompetenz war ein weiteres wichtiges Ziel des Coachings. Die Klienten, die sich dieses Ziel setzten, wollten ihre Führungsrolle und Führungsverhalten reflektieren und Unterstützung bei neuen Führungsaufgaben erhalten. Darüber hinaus suchten einige der Teilnehmer Unterstützung für aktuelle Krisensituationen bei der Arbeit mit Teams oder dem Umgang mit schwierigen Mitarbeitern.

Kommunikationskompetenzentwicklung und Konfliktmanagement
Neben dem Wunsch Fähigkeiten zu erwerben um die Kommunikation mit den Vorgesetzten zu entschärfen und neue Handlungskonzepte bei Konfliktsituationen zu entwickeln, legten die Klienten Wert auf die allgemeine Verbesserung eigenen Kommunikations- und Feedbackverhaltens. Darüber hinaus erwarteten sich die Befragten durch ein Coaching eine Verbesserung ihres Auftretens bei Seminaren, Trainings und internationalen Meetings.

Life-Work Balance / Stress Management
Schließlich nannten die Befragten der Onlinestudie als Ziel für einen Coaching-Prozess, Fertigkeiten für den besseren Umgang mit extremen beruflichen Stress zu erwerben um damit letztlich ihre Work-Life-Balance zu optimieren.

Erfolgskriterien
Die Klienten schätzten die Erfolge des Coachings hauptsächlich nach ihrem subjektiven Empfinden ein. In nur drei Fällen wurde Feedback von Kollegen, Mitarbeitern oder Chefs herangezogen und nur ein Teilnehmer wendete die SMART-Formel zur Überprüfung der Realisierbarkeit der Ziele an.

Während mehr als zwei Drittel der Teilnehmer (68%) das Coaching als sehr erfolgreich bzw. erfolgreich einschätzten, beurteilten nur sechs Teilnehmer (7%) das Coaching als wenig bzw. überhaupt nicht erfolgreich.

Die meist genannten Gründe für die Zufriedenheit mit dem Coaching waren die Erreichung der vorgegebenen Ziele und das Gefühl mehr Klarheit, Sicherheit und Zielstrebigkeit gewonnen zu haben. Unzufrieden waren diejenigen, die ihre vorgefassten Ziele nicht erreichten.

Kosten / Nutzen Verhältnis
Unter Kosten sind Geld und Zeit zu verstehen und unter Nutzen das Erreichen der Coaching-Ziele. Das Kosten / Nutzen Verhältnis wurde von 67 % der Teilnehmer als gut bis sehr gut eingeschätzt. Dem gegenüber stehen nur 8 Teilnehmer (10%), die das Kosten / Nutzen Verhältnis schlecht bis sehr schlecht beurteilten. Auch hier ist das Verfehlen der vorgefassten Ziele Grund für die schlechte Beurteilung.

Umsetzungsmaßnahmen und Unterstützung (Transfersicherung)
39 Teilnehmer beantworteten die Frage zu den Umsetzungsmöglichkeiten. Im Allgemeinen setzten die Klienten das Erlernte eigeninitiativ um. Sie suchten sich Feedbackpartner im Unternehmen und setzten bewusst das Erlernte im Alltag ein. Viele Teilnehmer empfanden es trotz Selbstreflexion als schwierig, ohne institutionelle Unterstützung seitens der Firma nicht in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. Sie erwünschten sich mehr Unterstützung von Management-Kollegen und Vorgesetzten. Nur wenige behaupten, keine Unterstützung zu benötigen.

Notwendige Eigenschaften des Coachs
Alle diejenigen, die die Frage nach notwendigen Eigenschaften eines Coachs beantworteten, nannten soziale und emotionale Kompetenzen, gefolgt von Berufserfahrung und methodischer Kompetenz, an erster Stelle. Offenheit, Wertschätzung, Empathie, Klarheit und die Fähigkeit zuhören zu können waren die meist erwähnten Eigenschaften. Als äußerst negativ wurden Coachs beurteilt, die zu direktiv sind, die die eigene Person in den Vordergrund stellen und zu stark in den Prozess eingreifen und diesen steuern. 

Der Chef als Coach
Von 74 Teilnehmern würden nur 11 bedenkenlos ihren Chef als Coach in Anspruch nehmen. Mehr als 51% würden den Chef auf gar kein Fall als Coach akzeptieren.

Im Hinblick auf das am häufigsten genannte Ziel (Selbstwahrnehmung / Selbstbewusstsein) liegt die Annahme nahe, dass sich die Klienten wegen der doch sehr persönlichen Natur des Coaching-Prozesses in ihrem Arbeitsumfeld gegenüber ihren Chefs keine Blöße geben wollen.

Weitere Informationen und Kontakt:

HARVEST Consultancy
Dominique Michel-Peres, Dipl.-Psych.
Alexander Ottlik, M.A.
Kaiserstr. 13
80802 München
 

Von Ulrich Sollmann 

Coaching von Managern bezieht sich einerseits auf das Zusammenspiel von Führung und Persönlichkeit, andererseits auf die integrierte Abstimmung zwischen Zielen und Prozessen des Unternehmens sowie beruflichem Rollenverhalten der Führungskraft.

Zur Unterstützung des Coaching-Prozesses können zum einen Fragebögen und Tests zur Potenzialanalyse eingesetzt werden. Der Einsatz solcher Instrumente erleichtert sehr den Einstieg in ein qualifiziertes Coaching und ermöglicht zudem eine Erfolgskontrolle. Zum anderen dient der „Trialog“ zur Erfolgskontrolle. Der Trialog ist die vom Coach moderierte Abstimmung von konkreten Verhaltenszielen zwischen Führungskraft und Vorgesetztem.

Potenzialanalyse

Üblicherweise orientiert man sich in einem berufsbezogenen Coaching bezüglich der Fragestellungen, möglichen Probleme und Veränderungspotenziale an der subjektiven Wahrnehmung des Klienten. Um Coaching-Prozesse auch auf Grundlage von objektiven Testergebnissen gestalten zu können, kann eine Potenzialanalyse eingesetzt werden.

Hilfreich sind dazu Systeme, die folgendes leisten können:

• Analyse des Verhaltens in Bezug auf den Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen, in Bezug auf sachliche Fragestellungen, Leistungsmotivation und Teamverhalten
• Ergänzung subjektiver Selbsteinschätzung des Klienten durch die Testergebnisse
• Spiegelung des Arbeits- und Leistungsstils und des Sozialverhalten des Klienten an den Anforderungen einer konkreten job description

Derartige Testergebnisse lassen konkrete Schlussfolgerungen über die aktuellen Kompetenzen und Potenziale der Führungskraft zu und beschreiben Entwicklungsziele, die im Coaching thematisiert werden können.

Trialog

Zielvereinbarungen umfassen in der Regel nicht die Dimension von Rolle und Verhalten. Der Trialog dient daher der Vereinbarung von Handlungs- und Verhaltensvarianten der Führungskraft in Bezug auf die Unternehmensbelange. Es geht darum zu klären:

• Welche Intentionen und Wirkungsziele und
• welches Selbstverständnis hat die Führungskraft?
• Welches Handeln bzw. Verhalten...
• Welche Vorgehensweise...
• Welches Führungsinstrument...
• ...soll mit welchen Effekten (Zielen) optimiert werden?

Vorgesetzter und Mitarbeiter tauschen sich diesbezüglich im Beisein des Coach aus und bestimmen zwei bis drei Verhaltensziele/Entwicklungsziele, die durch Erreichungskriterien näher bestimmt werden. Diese sollen konkret, nachvollziehbar, sinnvoll und erreichbar sein. Die Aufgabe des Coach besteht darin, durch ein halbstrukturiertes Setting sechs gemeinsame Schritte zu ermöglichen:

• Mitarbeiter in Fokus
• Vorgesetzter im Fokus
• Dialog zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem
• Spontaneinschätzung in Bezug auf Verhaltensdimensionen
• Bestimmung der Verhaltensziele
• Bestimmung der Erreichungskriterien

Der Trialog die Möglichkeit, auf vier Ebenen die Qualität zu überprüfen. Dies umfasst vier Dimensionen:

• Strukturqualität
• Prozessqualität
• Verhaltensqualität
• Ergebnisqualität

Bereits zum vierten Mal haben Jörg Middendorf und MWonline ihre Online-Umfrage zur wirtschaftlichen Situation von Coachs durchgeführt. Die Ergebnisse der von Dezember 2005 bis Ende Januar 2006 vorgenommenen Befragung liegen nun vor.

Insgesamt haben sich 250 Coachs beteiligt und Angaben über sich, den Umfang ihrer Tätigkeit und ihre wirtschaftlichen Daten gemacht.

Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass nur eine geringe Minderheit der befragen Personen zu über 80% ihrer Jahresarbeitszeit als Coach tätig sind. D.h. für eine breite Mehrheit ist Coaching eine Nebentätigkeit und sie verdient auch mit Trainings, PE/OE und anderen Beratungsformen ihr Einkommen. Das Durchschnittshonorar für eine Coaching-Stunde (60 min) liegt bei 146 Euro, wobei sich das Hauptfeld des Marktes zwischen 50 und 300 Euro pro Stunde bewegt. Interessant dabei: Eine relative Mehrheit der Befragten gab an, dass sich ihre wirtschaftliche Situation gegenüber 2005 verbessert hat.

Wer sich für weitere Ergebnisse interessiert, kann die Studie über die Seiten von MWonline gegen eine Schutzgebühr von 15,- Euro (netto) bestellen.

Am 06.03.2006 veranstalten Prof. Dr. Geißler und Prof. Dr. Kühl an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg von 19.00 bis 21.30 Uhr ein zweieinhalbstündiges wissenschaftliches Seminar unter dem Titel "Was ist die Funktion von Coaching in Organisationen?". Die Veranstaltung ist für eine begrenzte Anzahl von Praktikern geöffnet. 

Geplant sind folgende Kurzvorträge (20 Minuten) mit anschließender Diskussion:  

• Andreas Taffertshofer: Entscheiden Sie noch oder coachen Sie schon? Beiträge personenzentrierter Beratung zur Unsicherheitsabsorption in Organisationen
• Prof. Dr. Stefan Kühl: Psychiatrisierung, Personifizierung und Personalisierung. Eine funktionale Analyse personenzentrierter Beratungen in Organisationen
• Prof. Dr. Harald Geißler: An welchen Organisationsbedarfen orientieren sich Coaching-Ausbildungen (nicht)? - Analyse von Internetpräsentationen angebotener Coaching-Ausbildungen

Prof. Geißler weist ausdrücklich darauf hin, dass mit dieser Analyse keine Aussage über die Qualität von Coaching-Ausbildungen gemacht werden kann oder soll.

Wissenschaftliche Arbeitspapiere zum Seminar werden eine Woche vor der Veranstaltung an alle Teilnehmer versandt. 

Nach dem geschlossenen Rücktritt der Mitglieder der Coaching-Schlichtungsstelle des DVCT e.V. im Dezember 2005 (der Coaching-Newsletter berichtete in seiner letzten Ausgabe) wurde die Schlichtungsstelle im Januar 2006 neu besetzt. Der neue Koordinator der Schlichtungsstelle ist Herr Markus Kringe.

DVCT-Mitglieder und Klienten, die Probleme mit einem Coach haben (z.B. bzgl. Beratungsprozess, Vertrag, Zahlungsbedingungen usw.), können den Service der Schlichtungsstelle kostenlos nutzen.

Die Schlichtungsstelle ist per Voice Box oder E-Mail unter 0721-151223376 bzw. schlichtungsstelle@dvct.de zu erreichen.

Die Zeitschrift "managerSeminare" enthält in Ihrer aktuellen Ausgabe 3/2006 (Heft 96) folgende Coaching-Artikel:

1. International erforscht: Coaching erfolgreich implementieren. Von Frank Bresser.

Plan- und ziellos – so wird Coaching in vielen Firmen eingesetzt. Der Grund: Den Verantwortlichen fehlt das Wissen darüber, wie Coaching-Maßnahmen sinnvoll implementiert werden können. Nun jedoch hat ein internationales Forschungsprojekt erstmals wissenschaftlich fundierte Kriterien für die erfolgreiche Einführung und Verankerung von Coaching identifiziert. Studienautor Frank Bresser stellt in managerSeminare die wichtigsten Erfolgsfaktoren vor.

Preview:  

• Zielloser Aktionismus: Coaching kommt in vielen Unternehmen bis dato unsystematisch zum Einsatz
• Auf der Suche nach Anhaltspunkten: Wie ein Forschungsprojekt der Frage nach der gelungenen Implementierung von Coaching nachgegangen ist
• Zehn Erfolgsfaktoren: Welche Punkte bei der Einführung von Coaching zu beachten sind
• Nicht in Stein gemeißelt: Warum Unternehmen bei der Anwendung der Erfolgsfaktoren Implementierungsintelligenz benötigen

2. Speakers Corner von Prof. Dr. Harald Geissler, Uni Hamburg. Coaching für die Menge.

Was halten Sie eigentlich davon, dass neben dem Einzelcoaching zunehmend Team- und Projektcoaching an Bedeutung gewinnt – dass Coaching also nicht mehr per se Beratung ‚unter vier Augen’ ist?