Coaching eines Spitzenkandidaten im Wahlkampf. Teil 1

Coaching in der Politik

Coaching eines Spitzenkandidaten im Wahlkampf. Teil 1
© Foto: El Nariz/Shutterstock.com

In dem hier beginnenden zweiteiligen Beitrag wird Coaching anhand eines konkreten Beispiels in seiner Variante als personenbezogene Unterstützung von Politikern in der Ausgestaltung ihrer beruflichen Rolle dargestellt. Einerseits geht es dabei um die Struktur des Vorgehens, andererseits um die Entwicklung des Coaching-Prozesses in einem Wahlkampf auf Landesebene.

Im Mittelpunkt steht die Entwicklung der Öffentlichkeitskompetenz unter Einsatz von Video-Analyse und der Integration in die Kommunikation des Wahlkampfs. Hierbei wird das Zusammenspiel von Aspekten der Persönlichkeit, der (nonverbalen) Wirkung sowie der unter Belastung zutage tretenden Verhaltensmuster des Klienten betrachtet. Szenisches Verstehen, Ambiguitätstoleranz und Erwachsenenbeobachtung dienen als implizite Leitmotive dazu, sich als Person in der beruflichen Rolle treu bleiben zu können sowie zum umgebenden Kontext eine hinreichende Passung zu bewirken.

Kurzwahlkampf unter erschwerten Bedingungen

Es sollte ein kurzer Wahlkampf werden. Der Klient, Spitzenkandidat seiner Partei, galt als „No-Name-Kandidat“. Der Wahlkampf sollte nur sieben Wochen dauern. Zumal man nicht von einem Wahlsieg ausging, lagen doch die (sehr schlechten) Umfragewerte der Partei zwischen 21 und 23 Prozent. Daher war das erklärte Wahlkampfziel ein Ergebnis von 30 Prozent plus X. Der Auftrag bestand darin,

  • den Spitzenkandidaten auf die TV-Duelle vorzubereiten,
  • seinen öffentlichen Auftritt, die mediale Inszenierung zu verbessern,
  • und dies in die Kommunikationsstrategie des Wahlkampfs zu integrieren.

Die denkbar ungünstige Ausgangssituation für den Spitzenkandidaten ergab sich vor allem durch den sehr schlechten Rückhalt der Delegierten seiner Partei. Nur 56 Prozent der Delegierten wählten ihn als Spitzenkandidaten. Er sei, wie vor allem in den Medien kolportiert wurde, langweilig, distanziert, unpersönlich, spröde und habe keinerlei Charisma. Es schien vor allem durch die Berichterstattung der Medien der Umstand untergegangen zu sein, dass der Spitzenkandidat als ehemaliger Staatssekretär mit dem politischen Geschäft der Bundesregierung vertraut war. Zudem galt er als kompetenter Experte und hatte in Berlin sowohl als Staatssekretär als auch Spitzenkandidat staatsmännisch gewirkt. Dem negativen Image standen daher die sachlich-verlässliche, kompetente Expertise sowie die Glaubwürdigkeit der Person gegenüber.

Coaching in der Politik

Coaching schien daher das Mittel der Wahl zu sein. Sollte es doch um das erfolgreiche Zusammenwirken von Spitzenkandidat, Partei und öffentlicher Kommunikation bzw. Kommunikation mit und in der Öffentlichkeit gehen. Bekanntlich haben sich Wahlkämpfe in den vergangenen Jahren zu einer Bühne gewandelt, auf der es sowohl um die erfolgreiche Präsentation des jeweiligen Wahlprogramms als auch um die (Selbst-)Präsentation des jeweiligen Spitzenkandidaten oder Amtsinhabers geht. Politik und Wirtschaft sind eng mit den handelnden Personen verknüpft. Politik ist Partei, Programm und politische Macht. Politik braucht aber auch ein Gesicht, nämlich das Gesicht des Politikers, der diese Macht verkörpert.

Politik ist immer vermittelte, wahrgenommene und medial inszenierte Politik. Je differenzierter, plastischer und nachhaltiger Politik in den Medien abgebildet ist, desto eher haben Politiker, die besagte Politik verkörpern, eine Chance zu einem „anfassbaren“ Politiker zu werden. Ein so präsentierter Politiker sitzt dann sozusagen direkt neben dem Medienkonsumenten (und damit dem potentiellen Wähler) auf der Couch, statt ihn lediglich aus dem Fernseher anzublicken. Beide sind sich auf eine seltsame Art und Weise vertraut, ohne sich jemals gesehen zu haben. Der Medienkonsument ist dabei der Überzeugung „Klar, den kenn‘ ich doch“.

Politik gewinnt über die Inszenierung durch die Medien, sowie die persönliche Inszenierung der jeweiligen Politiker in den Medien, an Glaubwürdigkeit und Authentizität. Politik wandelt sich zur gefühlten, erlebten Politik und politische Entscheidungen wirken wie Entscheidungen für oder gegen Personen. Nur darf man dabei nicht vergessen, dass eine solche Authentizität immer inszenierte Authentizität ist (Kocks, 2013). Ebenso darf nicht vergessen werden, dass Zustimmung zu Politik immer auch emotionale Projektion seitens des Wählers ist. Allerdings bedeutet dieser Umstand keinesfalls, dass Inhalte keine Rolle mehr spielen, dass Fakten zugunsten Gefühlen geschliffen werden: Die Botschaft muss vom Botschafter authentisch vermittelt werden.

Auftragsklärung

In enger Absprache mit dem Wahlkampfteam und dem Spitzenkandidaten wurde folgende Architektur des Vorgehens entwickelt:

  • Analyse des Zusammenspiels von medialer Inszenierung, nonverbaler Wirkung und Verhaltensmustern des Spitzenkandidaten sowie Bezugnahme auf den Wahlkampf und natürlich die politische Führungskompetenz
  • Entsprechende Analyse der Verhaltens- und Wirkungsmuster des gegnerischen Kandidaten, des Amtsinhabers
  • Video-Coaching mit dem Spitzenkandidaten
  • Feedback an Spitzenkandidat und Wahlkampfteam
  • Diesbezügliche Integration in Kommunikationsstrategie des Wahlkampfs
  • Briefing und Abstimmung mit zentralen Personen
  • Zeitnahes Monitoring durch Medienanalyse, insbesondere im Rahmen der TV-Duelle

Im Folgenden wird speziell auf die Grundlagen des bilateralen Coachings mit dem Spitzenkandidaten und die trilateralen Gespräche zwischen Spitzenkandidat, Wahlkampfleiter und Coach sowie auf die Relevanz des Coachings für den Wahlkampf insgesamt eingegangen.

Dabei spielt der Einsatz der Video-Analyse eine zentrale Rolle. Ziel der Arbeit mit der Videokamera ist die Beschreibung und Analyse des Zusammenspiels von nonverbaler Wirkung, persönlichem Ausdruck und typischen Verhaltensmustern unter Belastung – sowie der Berücksichtigung der grundsätzlichen Frage hinsichtlich „Wahrnehmung von Wirklichkeit“. Die gemeinsame Erörterung hilft die unterschiedlichen Aspekte zu verstehen und zu integrieren, sowie auf Rolle und Funktion, in diesem Fall im Wahlkampf, zu beziehen.

Die Arbeit besteht aus vier Teilen:

  • Der erste Teil dient dem „Aufwärmen“, was in diesem Fall „fruchtbare Irritation“ des Protagonisten meint. Dieser soll drei Minuten lang über ein Nonsens-Thema reden, wie z.B.: „Was lieben sie mehr: Bahnfahren oder Schokolade essen?“ Eine andere Aufgabe kann darin bestehen, sich vorzustellen einen Vortrag bei der Jahrestagung des Deutschen Möbelverbands zum Thema „Ich bin für die Erhaltung des Holzwurms in deutschen Möbeln“ zu halten. Dies induziert Stress, zumal der Protagonist die Situation nicht gänzlich kognitiv steuern kann. Trotz seines Bemühens, den Auftrag „professionell“ erfüllen zu wollen, wird eher die Art und Weise deutlich, wie er mit einer paradoxen Situation umgeht.
  • Im zweiten Schritt wird die Person gebeten, drei Minuten lang zu erzählen und zu zeigen, wer sie ist und wie sie ist. Diese Übung operiert bewusst mit einer unstrukturierten Vorgabe, um zu sehen, wie die Person sich nonverbal, spontan und unter Stress zeigt.
  • Im dritten Schritt zeigt die Person erneut wer sie ist und wie sie ist, aber in einer übertriebenen Art und Weise. Hierdurch wird der Stresspegel bewusst erhöht. Die kognitive Kontrolle ist dabei stark reduziert und der Protagonist ringt eher impulsiv mit seinen halb-bewussten emotionalen Widerständen.
  • Der vierte Schritt schließlich beinhaltet die gleiche Aufgabe, diesmal nur ohne Worte dargestellt, nonverbal zur Wirkung gebracht. Dieser Schritt spiegelt direkt und unmissverständlich die Tiefendimension und Besonderheit persönlicher Verhaltensmuster.

Die Struktur des Vorgehens in der gemeinsamen Erörterung entspricht prinzipiell dem Konzept der Erwachsenenbeobachtung (Sollmann, 2006).

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Grundhaltung im Wahlkampf-Coaching

Der Coaching-Ansatz mit Video-Analyse basiert auf dem Zusammenspiel der prozesshaften Beantwortung zweier Fragen: Wie können die Menschen aus ihrem Wissen ins Handeln kommen? Wie können sie in ihrem Handeln Wissen für die weitere Entwicklung generieren (Club of Rome, 1972)? Der Coaching-Prozess verläuft zirkulär insoweit, als immer sachrationale und (emotionale) Beziehungs-Anteile mit im Spiel sind. Die Klärung dieses Zusammenspiels führt zu Lösungen, die, wenn man denn beide Seiten entsprechend berücksichtigt, konstruktiver Art sind. Sie wandeln sich zu einer restriktiven Lösung, wenn eine Seite nicht genügend berücksichtigt wurde. Nur konstruktive Lösungen haben eine nachhaltige Wirkung. Restriktive Lösungen hingegen schaffen neue Spannungsfelder, neue Reibung, neue Irritationen, Widerstände und natürlich zusätzlichen Klärungsbedarf (Klüwer, 1974).

Die personenbezogene Beratung von Politikern in der Ausgestaltung ihrer beruflichen Rolle (Looss, 1991) basiert in diesem Fall einerseits auf den Erfordernissen, die durch die Partei vorgegeben sind. Andererseits bezieht sich dies auf das Anforderungsprofil von politischer Führung, einem gemeinsamen diesbezüglichen Verständnis zwischen Politiker und Partei, zwischen individuellem Einsatz und der Überzeugungskraft jedes einzelnen. Eine zentrale Arbeitsebene eines solchen Coaching-Ansatzes umfasst daher:

  • Aspekte der Persönlichkeit (Was zeichnet den Einzelnen im Unterschied zu anderen aus?),
  • Aspekte der (nonverbalen) Wirkung (Wie wirkt die Person?)
  • sowie die jeweiligen Verhaltensmuster (Welches sind typische, wiederkehrende Verhaltensmuster, insbesondere unter hoher Belastung?).

Die eingehende Beschäftigung mit diesem Dreiklang ermöglicht einen tieferen Einblick in das bewusste, zielführende Handeln und das intuitive, eher emotionale Verhalten. Wichtig scheint auch die Bewusstmachung der eigenen Verhaltens- und Wirkungsmuster unter hoher Belastung zu sein sowie sich diese erlebnismäßig vertraut zu machen. Hierauf aufbauend können Lösungen im Sinne der anfangs vereinbarten Ziele gefunden werden, die gleichzeitig von der jeweiligen Person auch glaubwürdig und überzeugend verkörpert werden.

Aufbauend auf dem Konzept des Erstinterviews (Argelander, 1970 sowie Sollmann, 2013) und Bezug nehmend auf das szenische Verstehen (Lorenzer, 1972) wird auf fünf Ebenen des Verstehens gearbeitet:

  • Logisches Verstehen des sachlichen Gehalts von Kommunikation und Interaktion (Verstehen des Gesprochenen)
  • Psychologisches Verstehen des emotionalen Beziehungsgehalts (Verstehen des Sprechers)
  • Szenisches Verstehen derjenigen Muster einer Szene, welche die Lebensäußerungen mitorganisieren (Verstehen der Situation)
  • Tiefenhermeneutisches Verstehen der in Szenen verborgenen Wünsche und Abwehrvorgänge
  • Verstehen von Verhalten- und Wirkungsmustern (Sollmann, 2006)

Diese Vorgehensweise im Coaching stärkt die persönliche Haltung sowie die Entwicklung, sich in den umgebenden unsicheren Prozessen sicher zu fühlen. Und ein Wahlkampf ist ein sehr unsicheres Terrain. Eine solche Erfahrung kann es Politikern erleichtern, die mögliche Gefahr im Auge zu behalten und u.U. einer „Sicherheitsillusion“ zu erliegen. Diese suggeriert oftmals nämlich,

  • dass mehr Information mehr Sicherheit bringen würde,
  • dass primär bewusstes, rationales Handeln zum vereinbarten Ziel führen würde und
  • dass primär kognitive Steuerung/Kontrolle der wirksame Schutz in unsicheren Prozessen sei.

Teachable moments

Wolfgang Looss, der zu den bekanntesten Pionieren im Bereich Coaching zählt, stellte die vielfach unbeachtete aber längst überfällige Frage nach den „teachable moments“ im Leben eines Managers (Looss, in: Sollmann, 2008). Hierunter sind Situationen, Momente und Beziehungen gemeint, die Lernen in schwierigen Situationen überhaupt erst möglich machen. Looss weist dabei dem Coach eine wichtige Expertenfunktion zu: „Ein Coach ist ein Experte des nicht-Wissens“. Coaching von Managern – sowie Politikern – stellt somit u.a. die Aufgabe dar, den Raum des Nicht-Wissens zu durchleuchten, zu durchschreiten und zu integrieren: Unbewusste Inkompetenz – bewusste Inkompetenz – bewusste Kompetenz – unbewusste Kompetenz.

Nach Looss gibt es drei von der Organisation „erlaubte“ Anlässe für Lernsituationen: „Transition“ (Rollenwechsel, Beförderung usw.), „Scheitern“ und „Konfrontation“ mit großen Entscheidungen. Ein Wahlkampf ist ein solcher Erfahrungs- und Handlungsraum. Überzeugt ein Spitzenkandidat doch im Wahlkampf glaubwürdig, indem er „Spannungen in der Schwebe halten“ kann. Klarheit und Transparenz dieser Ambiguitätstoleranz (Lorenzer, 1972) entscheiden über die Akzeptanz von Spitzenkandidat und Partei in der öffentlichen Wahrnehmung (Passung). Der professionelle Umgang als Vertreter seiner Partei sowie die persönliche Verkörperung desselben im öffentlichen Auftritt fördern seine Prägnanz in seiner Rolle als zu wählender Politiker.

Ambiguitätstoleranz in Politik und Management spiegelt aber u.a. den persönlichen Umgang mit Zweifel, Ambivalenz, Hilflosigkeit, Ohnmacht, Intellektueller Demut (z.B. bei Überforderung) usw. Es gibt nämlich ein organisationales Rollen-Tabu (in Politik und Wirtschaft), sich mit diesen eher emotionalen Qualitäten zu befassen. Die Beschäftigung mit diesen Aspekten macht Angst. Rüttelt sie doch an dem vielfach subtil vorhandenen Gefühl von Grandiosität so manchen Politikers.

Ausblick Teil 2

Im zweiten Teil geht es um die praktische Umsetzung, die konkrete Anwendung im Wahlkampf. Wahlkampf ist immer Stress, also geht es darum, den Spitzenkandidaten in seiner Stresskompetenz zu unterstützen. Es geht aber auch um Personifizierung und Öffentlichkeitskompetenz, ist er doch das Gesicht der Partei im Wahlkampf. Die einzelnen Schritte der Anwendung beziehen sich z.B. auf den Sonderparteitag, die Wahl zum Spitzenkandidaten, die drei TV-Duelle, die enge Abstimmung zwischen Spitzenkandidat, Wahlkampfteam und Coach sowie die Bestimmung der Kriterien von Wahlerfolg, sowie die sich aus dem Wahlkampf ergebende Spannungsfelder und offene Fragen für die Zukunft.

Literatur

  • Argelander, Hermann (1970). Das Erstinterview in der Psychotherapie. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft.
  • Club of Rome (Meadows, Dennis; Meadows, Donella; Zahn, Erich & Milling, Peter) (1972). Die Grenzen des Wachstums. Reinbek: Rowohlt.
  • Klüwer, Carl (1974). Kinder und Jugendliche im psychosozialen Spannungsfeld. Unveröffentlichtes Vorlesungsmanuskript der Vorlesungsreihe am sozialpsychologischen Institus der Ruhruniversität Bochum.
  • Kocks, Klaus (2013). Die Inszenierung des Authentischen. In Communicatio Socialis, Bd. 46, Heft 3-4, S. 443–454.
  • Looss, Wolfgang (1991). Coaching für Manager. Landsberg: MI.
  • Lorenzer, Alfred (1972). Zur Begründung einer materialistischen Sozialisationstheorie, Frankfurt: Suhrkamp.
  • Sollmann, Ulrich (2006) Erwachsenenbeobachtung in der Politik. In Psychotherapieforum, 2/2006, S. 91-95.
  • Sollmann, Ulrich (2008). Kongressbericht „Welche Rolle spielt der Coach“. In Psychotherapie Wissenschaft, 4/2008, S. 218-219.
  • Sollmann, Ulrich (2013). Einführung in Körpersprache und nonverbale Kommunikation. Heidelberg: Carl Auer.