Angstphänomene im Coaching. Teil 2

Masken der Angst

Angstphänomene im Coaching. Teil 2
© Foto: alphaspirit/Shutterstock.com

Im letzten Coaching-Newsletter 2012-11/12 wurde über "Angstphänomene im Coaching" und die typischen Ängste im Management berichtet. Im nun folgenden Teil zwei geht es um die "Masken der Angst". 
 

Ängste zeigen sich nicht immer offen, sondern treten häufig in getarnter Form auf. Dies gilt insbesondere in Kulturen, in denen das Thema Angst nicht sozial akzeptiert ist bzw. sogar stigmatisiert wird. In Unternehmen zeigen sich Ängste oft zunächst nur in verdeckter Form, also maskiert. Typische Masken der Angst sind:

Aggression

Aggression wird z.B. in Form von individuellen Verhaltensauffälligkeiten und in Konflikten sichtbar. Oft sind gerade Konflikte ein Ausgangspunkt von Coachings. In der Analyse stellt sich dann nicht selten heraus, dass es neben einer Kränkungsgeschichte auch hintergründige Ängste gibt, die zunächst als Befürchtungen und Sorgen bezeichnet werden. Ein Coach muss hier sensibel nachfassen, um eine Klärung herbeiführen zu können.

Aktionismus

Unternehmen, in denen ein operatives Chaos herrscht und die von Aktionismus bestimmt sind, sind oftmals angstgesteuert. Aus der Angst heraus, etwas zu verpassen oder falsch zu machen, wird dann in hektischer Weise reagiert, was zu Unruhe führt, die die unterschwellige Angst noch weiter anheizt. In der Folge dominiert ein nicht abschaltbarer Aktionismus den Arbeitsalltag und führt zu massivem Stress.

Vermeidungsverhalten

Hinter scheinbaren Widerständen steckt oftmals ein Vermeidungsverhalten. Die Angst sorgt hier dafür, dass z.B. kaum noch Entscheidungen getroffen werden. Nach außen wirkt diese wie Widerstand, nach innen ist es angstinduziertes Vermeiden. Oft wird in solchen Konstellationen versucht, den Widerstand mit Gewalt oder Druck zu durchbrechen. Dies ist besonders kontraproduktiv, weil so die Angst - und damit auch das Vermeidungsverhalten - noch weiter zunimmt.

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Demotivation

Dienst nach Vorschrift ist oft einer angstbedingten Demotivation geschuldet. Wer wenig außerhalb der sicheren Zone klarer Vorschriften arbeitet, hat oftmals ängstigende Erfahrungen gesammelt. Die Demotivation sorgt dann dafür, dass man die Angst nicht mehr so sehr spürt. Der Preis dafür ist jedoch hoch, denn Arbeitsfreude kann so nicht entstehen. Die Arbeit wird zur lästigen Mühsal, die man zwangsläufig zum Broterwerb in Kauf nimmt.

Distanz

Ein eisiges Betriebsklima ist häufig das Resultat von innerer wie äußerer Distanz der Protagonisten in einer Organisation. Wer aus Angst keinen Kontakt zu sich selbst hat, ist auch schlecht im Kontakt zu anderen Menschen. In der Folge kann ein distantes, kalt wirkendes Betriebsklima entstehen, das nicht selten auch künstlich und steril wirkt.

Arroganz

Gruppendenken und Standesdünkel sind Folgen einer Arroganz, die wiederum von unterschwelliger Angst gespeist wird. Arrogantes Verhalten ist wie die Distanz oftmals eine Folge reduzierter Achtsamkeit im Umgang mit sich selbst und anderen Menschen. Dieser Mangel an Aufmerksamkeit entsteht oftmals parallel beim Verdrängen von Ängsten.

Überzogene Selbstsicherheit

Überzogene Selbstsicherheit ist ein Kennzeichen von Narzissmus. Narzissten haben die Angst, durchschaut zu werden und tarnen Minderwertigkeitsgefühle mit Größenphantasien. Die demonstrativ zur Schau getragene Selbstsicherheit erweist sich so als Indiz für eine tatsächliche Unsicherheit, die überkompensiert wird.

Ignoranz

Offensichtliche Fehlentscheidungen, die auf Ignoranz beruhen, sind häufig angstbedingt. Die Psychodynamik ist hier folgende: Aus unbearbeiteten Ängsten heraus entsteht ein verdrängendes Scheuklappendenken, das im Laufe von Jahren in einer generellen Ignoranz mündet. Die Folge dieser Wahrnehmungseinschränkung sind nahezu zwangsläufig Fehlentscheidungen, die die Betroffenen aber nicht erkennen können.

Kompensation

Die Aneignung von Geld und Macht ist ab der Befriedigung einer bestimmten Schwelle häufig ein Akt der Kompensation von Angst. Dabei wird die (Schein-)Sicherheit, die von Macht ausgeht, als Ausgleich für verdrängte, aber starke Ängste genutzt. Weil die Angst vor dem Machtverlust jedoch mit zunehmender Machtfülle ebenfalls ansteigt, funktioniert diese Kompensation immer nur kurzfristig und ufert zunehmend aus. Solche Menschen sind daher eher getriebene Naturen, obwohl sie von außen als "Macher" erscheinen.

Achtung Verdächtigungspsychologie!

An dieser Stelle sei jedoch davor gewarnt, pauschal hinter jedem Verhalten automatisch Angst zu diagnostizieren. Konflikte, Aktionismus, Ignoranz, Distanz uvm. können, müssen aber nicht immer aus einer unterschwelligen Angst heraus resultieren. Erkennen lässt sich dies meist nur, wenn mehrere Symptome zusammen auftreten. Typische Anzeichen von verdeckter Angst sind psychosomatische Beschwerden und eine ansonsten grundlose Aggressivität bzw. ein Getrieben-Sein, bei manchen Menschen auch ein grundloses Rückzugsverhalten.

Führungskräfte sollten bereit sein, sich eigenen und fremden Ängsten zu stellen und diese bearbeitbar zu machen. Natürlich kann man von einem Manager nicht erwarten, zum Ersatztherapeuten zu werden, das wäre weder sinnvoll noch leistbar. Aber Führungskräfte sollten das Thema Angst auch nicht ausblenden. Entsprechendes gilt für das Coaching: Auch Coaches sollten sich selbst dem Thema gestellt haben und auch ihre Klienten ermutigen, Ängste aktiv zu bearbeiten.

Letztlich kann man der Angst nur sinnvoll begegnen, indem man sich ihr stellt. Coaches wie auch Führungskräfte sollten also aufmerksam zuhören und dabei Unterstützung geben, dass Sorgen ungeschönt ausgesprochen werden können. Dabei ist es sehr hilfreich, Ängste nicht als irrational zu bewerten und zuzuhören, statt Ängste wegreden zu wollen. Dies löst zwar nicht das Problem, wirkt aber entlastend und angstlösend.

An dieser Stelle sei ergänzt, dass Angst häufig auch eine Ursache hat, die wiederum eng mit dem Beziehungsaspekt gekoppelt ist: Angst kann als Folge reduzierten Gemeinschaftsgefühls verstanden werden. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass die betroffenen Menschen zu wenig in eine Gruppe eingebunden sind bzw. zu wenig Gemeinschaft erleben. Dies kann für eine Führungskraft ein wertvoller Hinweis sein, wo die Probleme in der Organisation tatsächlich liegen.

Anregungen für die Praxis

Zunächst sei betont, dass Ängste zum menschlichen Leben gehören und für sich genommen nicht gefährlich sind. Eher das Gegenteil ist der Fall: Wirklich gefährlich sind eher die Menschen, die keine Angst mehr haben. Natürlich sind z.B. neurotische Ängste subjektiv sehr belastend, sie sind aber auch bearbeitbar, wenn man sich ihnen stellt. Häufig wird genau das unterlassen, weil sich die Betroffenen hilflos fühlen oder befürchten, es könnte weitere Ängste aktivieren, wenn man die Angst bearbeitet. Hier bedarf es der Aufklärung, dass Weglaufen auf Dauer nicht hilfreich ist. Und es bedarf der gezielten und ehrlichen Ermutigung, weil Mut ein natürlicher Gegenspieler der Angst ist.

Wie bereits oben dargestellt können Ängste sich maskieren, sie müssen nicht immer direkt bzw. offen zu Tage treten. Um nicht haltlose Verdächtigungspsychologie zu betreiben, sollte man immer berücksichtigen, dass mehrere, ansonsten grundlose Verhaltensweisen gegeben sein müssen, um eine maskierte Angst als solche erkennen zu können. Überinterpretationen sind dabei nicht nur haltlos, sondern für normale Konflikte usw. sogar schädlich.

Für das Coaching bedeutet dies, betroffene Klienten dabei zu unterstützen, sich ihren Ängsten zu stellen und - sofern nötig - dazu auch weitere professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen. Ob dies nötig ist, bleibt stets eine individuell zu treffende Entscheidung. Die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema kann dabei Orientierung geben.

Literatur

  • Berner, Winfried (2006). Widerstände: Vom Umgang mit Ängsten, Trotz und Interessenpolitik. Verfügbar unter: www.umsetzungsberatung.de/psychologie/widerstaende.php
  • Bröckermann, Reiner (1989). Führung und Angst. Frankfurt am Main: Peter Lang.
  • Frankl, Viktor E. (2012). Das Leiden am sinnlosen Leben. Psychotherapie für heute. (22. Aufl.) Freiburg: Herder.
  • Freimuth, Joachim (1999). Die Angst der Manager. Göttingen: Hogrefe.
  • Harding, Gabi (2012). Wovor Top-Manager sich fürchten. Business-Wissen.de, 22.05.2012.
  • Tunner, Wolfgang (unbek.). Angst. Lexikon der Psychologie. Verfügbar unter: www.spektrum.de/lexikon/psychologie/angst/956