Vorbereitungs-Coaching für Reiseleiter

Wenn einer eine Reise tut...

Vorbereitungs-Coaching für Reiseleiter
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Von seinem Arbeitgeber als Führungskraft im Ausland eingesetzt zu werden, zeigt Vertrauen und gilt als wichtiger Karriereschritt. Befragt man Unternehmen, wie Führungskräfte auf einen solchen Einsatz vorbereitet werden, wird an erster Stelle ein Sprachkurs genannt, auf dem zweiten Platz folgt interkulturelles Training. Neuere Studien zeigen, dass 25 Prozent aller Führungskräfte, die ins Ausland entsandt werden, trotz dieser Vorbereitung das Unternehmen noch während des Einsatzes verlassen. Wie können Manager trotz häufiger Einsatzländerwechsel und großen Distanzen systematisch unterstützt werden?

Reiseleiter, Animateure und viele Mitarbeiter, die die Fäden im Hintergrund in den Händen halten, arbeiten für Reiseveranstalter in den Feriengebieten, um Urlaubern die „schönsten Wochen des Jahres“ zu bereiten. Die Größe der Teams variiert je nach räumlicher Ausdehnung des Zielgebietes, der Anzahl der Hotels und der Gästezahl, liegt aber üblicherweise zwischen zehn und über 100. Geführt wird das Team durch einen Service-Manager, der neben dem Gästeservice auch für Verhandlungen mit den Vertragspartnern vor Ort verantwortlich ist. Krisen und Notfallmanagement sowie die Repräsentation des Reiseveranstalters bei öffentlichen Anlässen gehören ebenfalls zu seinen Pflichten.

Üblicherweise wechseln die Service-Manager alle zwei Saisons das Einsatzland. Routine ist dabei die Ausnahme: Flugverspätungen, überbuchte Hotels und kranke Mitarbeiter lassen sich schwer planen. Ist die Führungskraft im Gebiet angekommen, bleibt nur wenig Zeit für eine persönliche Vorbereitung. Vertragspartner wollen besucht und Abläufe müssen organisiert werden. Läuft die Saison erst einmal, liegt der Fokus auf den Mitarbeitern und Kennzahlen wie Umsatz und Gästezufriedenheit. Für ein Leben neben dem Berufsleben bleibt kaum Raum.

Aspirin und Vitamin

Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Coaching unterscheiden:

  • Aspirin: Es sind bereits konkrete Probleme aufgetreten, beispielsweise Konflikte mit Mitarbeitern oder Überlastung wegen Aufgaben-Anhäufung. Besonders im Saisonverlauf tritt hier häufig der Wunsch auf, stärker zu delegieren und generell das Führungsverhalten zu reflektieren. Hier geht es im Coaching eher um Intervention.
  • Vitamin: Die zweite – und neue – Art von Coaching in diesem Zusammenhang ist das Vorbereitungs-Coaching auf den Einsatz. Typischerweise sind Klienten entweder neue Führungskräfte, die vor ihrem ersten Einsatz stehen, oder Führungskräfte, die sich von der Größe des Einsatzgebietes her verändern; die von einer kleinen griechischen Insel mit einem kleinen Team zum Beispiel nach Ägypten wechseln und dort eine große Zone verantworten sollen. Hier geht es genau wie im klassischen Interventions-Coaching darum, Erfolgsmuster herauszuarbeiten und Fallstricke zu identifizieren. Das Modell muss jedoch um einige persönliche und kulturelle Elemente ergänzt werden. Im Gegensatz zur ersten Variante geht es hier um Prävention.

Ein international agierender Touristik-Konzern bietet seinen Führungskräften in den Feriengebieten bereits seit einigen Jahren Unterstützung durch Coaching an. 2009 wurde ein systematisches Vorbereitungs-Coaching gestartet.

Wenn wir vor und während eines Einsatzes Coaching anbieten, stellt sich natürlich die Frage, wie es mit der Nachbereitung aussieht. In der Regel haben die meisten Führungskräfte im Anschluss an einen Einsatz zunächst einmal einige Wochen Urlaub. In der Praxis hat sich gezeigt, dass wenn die Möglichkeit zur direkten Umsetzung der Ergebnisse aus dem Coaching fehlt, der Erfolg kaum die Investition rechtfertigt. Etabliert hat sich deshalb ein Bogen zur Selbstreflexion, der als Unterstützung für ein Vorbereitungs-Coaching genutzt werden kann.

Drei Herausforderungen

Allein mit einer Modellerweiterung ist es nicht getan. Die Rahmenbedingungen müssen Einfluss auf die Arbeitsweise des Coachs nehmen. Klassische Coaching-Settings mit fünf bis zehn Terminen à zwei Stunden im Abstand von einigen Wochen sind organisatorisch kaum darstellbar und die Kosten schwer zu argumentieren. In irgendeiner Form muss auch dem Bedürfnis der Auftraggeber nach messbaren Ergebnissen Rechnung getragen werden. Drei Herausforderungen der Rahmenbedingungen muss Rechnung getragen werden:

  • Distanz: Die Klienten sind in der ganzen Welt eingesetzt. Kurzfristige Termine sind quasi unmöglich. Jeder Coaching-Termin, der im Zielgebiet stattfindet, bedeutet für den Coach mit An- und Abreise zwei bis drei Arbeitstage. Zusätzlich hat sich gezeigt, dass es den Führungskräften im Zielgebiet schwer fällt, sich auf das Coaching zu konzentrieren. Besser ist also, wenn die Service-Manager das Zielgebiet verlassen und das Coaching in den Firmenzentralen der Reiseveranstalter in Deutschland, Österreich oder der Schweiz stattfindet. Der Zusatznutzen für Kunden und Klient: Mögliche Extra-Termine in der Zentrale können wahrgenommen werden.
  • Kosten: Ob der Coach nun ins Zielgebiet fliegt oder der Klient in die Zentrale reist, das Ganze kostet Zeit und Geld. Das Investment in die Führungskraft ist also wesentlich höher als in ein Coaching in anderen Arbeitszusammenhängen.
  • Kundenanforderungen: Häufig kommt der Coaching-Auftrag von den Vorgesetzten des Klienten. Die Führungskräfte werden also fast immer „geschickt“. Die Erwartung an das Coaching ist entsprechend hoch. Mitunter werden bereits im Vorfeld die vom Vorgesetzten gewünschten Ergebnisse definiert. Das ist natürlich nur schwerlich mit dem Selbstverständnis eines Coachs zu vereinbaren.

Diesen drei Anforderungen gerecht zu werden, bedeutet für ein Coaching-Konzept, dass die Arbeitsweise an die Situation angepasst werden muss. Es muss ein Modell erstellt werden, dass die verschiedenen Aspekte der Klientenwelt abdeckt, und der Erfolg muss gemessen werden.

Das Konzept

Coaching-Modell

Betrachtet man die Situation einer Führungskraft im Zielgebiet, gibt es fünf relevante Erfolgsfaktoren:

  • Rolle und Vorgänger: Wer war mein Vorgänger, wie hat er geführt, was war erfolgreich und was nicht? Was kann und möchte ich verändern? Die Devise ist: Akzeptieren und anerkennen, aber wohlwollend hinterfragen. Für den Klienten ist wichtig, eine bewusste Entscheidung zu treffen, wie er führen möchte und wie er mit dem Erbe seines Vorgängers verfahren will. Dabei muss ihm klar sein, welche Gefahren und welche Chancen sein Vorgehen birgt.
  • Struktur: Wie groß ist mein Team, wie ist es um das Klima untereinander bestellt, sind viele neue Mitarbeiter dabei oder Erfahrene? Aber auch die Identifikation wichtiger Ansprechpartner bei Subunternehmen und Vertragspartnern gehören zu einer Bestandsaufnahme. Für den Klienten ist wichtig, sich einen Überblick zu verschaffen, um dann den Kopf frei für die Führungsaufgabe vor Ort zu haben.
  • Kultur: Das ist der Klassiker bei Auslandseinsätzen. Wie wird die Führungsrolle in der jeweiligen Kultur gesehen. Geht es eher hierarchisch zu? Erwarten die Mitarbeiter viel Freiraum oder konkrete und direkte Anweisungen – heißt „ja“ immer „ja“? Inwieweit wird von mir auch privates Engagement erwartet? Wie durchsetzungsstark muss ich sein? Gilt es, auf den Tisch zu hauen, um sich Respekt zu verschaffen, oder muss man lernen, mit Zwischentönen zu arbeiten? Für den Klienten ist wichtig, sich über Unterschiede und potenzielle Fallstricke klar zu werden.
  • Unternehmen: Hier spielt sehr stark die Frage herein – wie lasse ich mich führen? Wer ist meine direkte Führungskraft und was erwartet sie von mir? Welche Regeln gibt es in der Unternehmung und wie kann ich mich erfolgreich bewegen? Für den Klienten ist hier wichtig, sich über die Erwartungen, Rituale und Erfolgsmuster in der Organisation bewusst zu werden.
  • Persönliches: Dieser Faktor wird in den allermeisten Fällen unterschätzt und ist dabei einer der häufigsten Gründe für ein Scheitern im Ausland. In vielen Regionen der Welt kann man beispielsweise nicht ohne Weiteres seine Joggingschuhe schnüren und eine Runde laufen – zumindest nicht, wenn man heil zurückkommen möchte. Manche Güter des täglichen Bedarfs sind nicht zu erhalten oder ein Kinobesuch wird plötzlich zum Luxus. Vom gemeinsamen Weihnachtsfest mit den Daheimgebliebenen darf man häufig nur träumen. Besonders wichtig, wenn man alleine unterwegs ist: Wie schaffe ich für mich einen Ausgleich, mit wem bespreche ich meine Ideen und Probleme? Für den Klienten ist es wichtig, sich bereits im Vorfeld zu überlegen, welche Einschränkungen auf einen zukommen können. Wie kann man trotz dieser Limitierungen den Dingen nachgehen, die einem wichtig sind? Worauf muss man eventuell verzichten?

Für bestimmte operative Führungsfragen erwarten Klient und Auftraggeber vom Coach Expertenrat. Der Anteil am gesamten Coaching-Prozess kann je nach Fragestellung vergleichsweise hoch sein. Das gilt besonders beim Vorbereitungs-Coaching von Nachwuchsführungskräften.

Arbeitsweise

Im Gegensatz zum klassischen Coaching ist wesentlich mehr Vor- und Nachbereitung nötig. Das „nullte“ Gespräch, also das unverbindliche Kennenlernen, erfolgt via Telefon. Entscheiden sich Klient und Coach, miteinander zu arbeiten, erhält der Klient vor dem ersten Termin einen Fragebogen, der ihm hilft, das definierte Ziel für das Coaching detailliert zu beschreiben. So kann sich der Coach optimal vorbereiten.

In der Regel finden maximal vier Sitzungen statt, manchmal sogar nur drei. Um die zur Verfügung stehende Zeit intensiv zu nutzen, dauert das Coaching sechs bis acht Stunden. Der Klient erstellt jeweils zum Ende der Sitzung einen Fahrplan, die einzelnen Schritte haben einen hohen Detaillierungsgrad. Schauen wir uns das Ganze an einem Beispiel einmal an:

Der Klient, Frank S., ist 35 Jahre alt und Quereinsteiger mit reichlich Führungserfahrung im Einzelhandel. Nach einem Jahr, in dem er operative Erfahrung als Reiseleiter gesammelt hat, wurde er einem erfahrenen Servicemanager an die Seite gestellt. Während des Winters führte er bereits ein eigenes Team, bestehend aus drei Mitarbeitern. Da bisher alles sehr erfolgreich läuft, soll er zum Sommer eine große Zone in einem Feriengebiet übernehmen. Es wurde bereits ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten und der Personalentwicklung des Klienten geführt. Der Auftraggeber hat konkrete Vorstellungen, was das Coaching beim Klienten verändern soll: Der Klient delegiert seiner Ansicht nach zu wenig und bezieht sein Führungsteam nicht genug mit ein. Seine Mitarbeiter beschreiben ihn als Eigenbrötler. Dies soll nach dem Coaching anders werden. Werden sich die Vorstellungen mit denen des Klienten decken? Was wird der Klient überhaupt von der „verordneten Weiterbildung“ halten?

Unser erstes Treffen findet in der Zentrale des Auftraggebers in der Schweiz statt. Ich beschließe, zunächst das „Geschicktwerden“ anzusprechen. Der Klient erklärt, dass er das Coaching und den Einsatz als große Chance sieht und wie dankbar er dem Unternehmen für das in ihn gesetzte Vertrauen ist. Ich frage mich, ob er die Antwort auf der Fahrt hierher auswendig gelernt hat, beschließe aber, es zunächst dabei bewenden zu lassen.

Das Eis schmilzt langsam und wir können mit der eigentlichen Arbeit beginnen. Die Kultur des Einsatzlandes kennt er bereits, er war dort als Reiseleiter unterwegs. Auch die Struktur und die Ansprechpartner vor Ort sind ihm vertraut. Im Gesprächsverlauf erzählt er von seiner neuen Beziehung, die ihm Kraft gibt. In der Vergangenheit ging ihm häufiger kurz vor Erreichen des Ziels die Puste aus. Er berichtet von seiner Karriere im Einzelhandel und beschreibt, wie seine Vorgesetzte ihm Fristen gesetzt hat, die aus seiner Sicht nicht einzuhalten waren. Trotz hohen persönlichen Einsatzes war es ihm nicht möglich, die aus seiner Sicht in ihn gesetzten Erwartungen zu erfüllen.

Der Fokus im Coaching scheint offenbar im Bereich „Persönliches“ zu liegen. Als Basis für die weitere Arbeit lasse ich den Klienten ein Karriere-Chart (Rauen, 2007) erstellen. Dies ist die grafische Abbildung der bisherigen Leistungsgeschichte des Klienten in Form eines Aktien-Charts. So lerne ich ihn besser kennen und er erhält Raum, um über Erfahrungen, Erfolge und Misserfolge der Vergangenheit zu sprechen.

Die Analyse ergibt, dass berufliche Misserfolge immer dann entstanden sind, wenn er das Gefühl hatte, dass der Vorgesetzte Erwartungen in ihn setzte, die ihm nicht bekannt waren. Er beschließt, in seinem nächsten Gespräch die gegenseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit mit seiner Führungskraft zu besprechen. Im Coaching erstellt er einen Fragenkatalog für dieses Gespräch. Er fürchtet außerdem, dass die räumliche Distanz seiner Beziehung schaden könnte, ihm ist auch klar, dass seine Karriere darunter leiden würde, wenn er den Einsatz ablehnen würde. Bisher war seine Strategie, das Beste zu hoffen ... Im Coaching beschließt er, mit seiner Partnerin zu sprechen und eine gemeinsame Planung für die nächsten Jahre anzugehen – genug Mut dafür hat er jetzt gesammelt. Um seinen Erfolg zu stabilisieren, wird ein weiteres Treffen vereinbart.

Die Ergebnisse des Coachings werden als Fotoprotokoll festgehalten. Zwischen den Terminen halten Coach und Klient Kontakt via Telefon und E-Mail. Der Klient erhält außerdem einen auf seine Fragestellung zugeschnittenen Fragebogen zur Selbstreflexion, den er monatlich nutzt, um den Fortschritt für sich festzuhalten.

Zu einem späteren Zeitpunkt beschreibt der Klient, dass sein Führungsteam sich häufig darüber beschwert, dass er zu wenig Informationen weitergibt. Seine Devise ist: Meine Leute müssen selbstständig arbeiten, wenn sie etwas brauchen, müssen sie mich bloß fragen. Im Verlauf des Coachings beschließt er, nach Betrachtung der Sache aus verschiedenen Perspektiven, sein Kommunikationsverhalten zu ändern, da offenbar nicht alle Menschen so funktionieren wie er. Er erarbeitet einen detaillierten Kommunikationsplan und ein System, wie er die Inhalte trotz Zeitknappheit in seinen Tagesablauf einarbeiten kann.

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Beispielhafter Karriere-Chart (Rauen, 2007)

Erfolgsmessung

Wie bei allen Coaching-Prozessen ist es natürlich auch hier schwierig, einen Erfolg zu messen. Selbst wenn es Kennzahlen wie zum Beispiel Gästezufriedenheit oder Erlöse gibt, kann man sich natürlich die Frage stellen, ob eine Verbesserung tatsächlich auf das Coaching zurückzuführen ist. Eine Zufriedenheitsbefragung des Klienten sagt auch nicht zwangsläufig etwas über Erfolg oder Misserfolg des Prozesses aus.

Im vorliegenden Konzept wird versucht, ein objektives Bild aus verschiedenen Quellen zu zeichnen. Zum einen werden Qualitäts- und Erlöskennzahlen betrachtet. Zum anderen werden die Klienten befragt. Um das Bild abzurunden, werden die direkten Vorgesetzten des Klienten vor, nach und während des Coachings um eine Einschätzung gebeten. Als letzter Baustein werden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung herangezogen, die die Führungskraft beurteilt, und mit den Ergebnissen des Vorjahres verglichen.

Fazit

Das vorliegende Konzept ist speziell für die Anforderung der Tourismusbranche und ihre besonderen Bedürfnisse erstellt worden. Die Grundmuster können aber – so oder ähnlich – auf andere Branchen und Unternehmungen übertragen werden. Die wichtigsten Punkte sind dabei:

  • Wie kann der Erfolg sichtbar und messbar gemacht werden?
  • Wie müssen wir unsere Arbeitsweise als Coach verändern, um trotz spezifischer Limitierungen Wirkung zu erzielen?
  • Kann der Coach bezogen auf Funktion und Kultur auch den Expertenrat leisten?

Als größter Erfolgsfaktor beim Beipiel-Konzern hat sich die positive Mund-zu-Mund-Propaganda erwiesen: Gerade wenn Mitarbeiter zum Coaching eingeladen werden, kann das Vorbehalte abbauen und den Wert der Maßnahme klar machen. Mit diesem Investment in die Mitarbeiter setzt man als Unternehmen ein klares Zeichen und gibt den Führungskräften ein gutes Argument, ein echter „Unternehmensfan“ zu werden. Denn eines ist sicher: Fans wechseln nicht einfach den Klub, nur weil er mal eine Pechsträhne hat.