Anlässe und Zielgruppen von Coaching

Anlässe und Zielgruppen von Coaching
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Als Beratungsform für Personen mit Management richtet sich Coaching in besonderer Weise an Führungskräfte. Laut den Ergebnissen der Untersuchungen von Pirzl (2004) ist es insbesondere die höhere Führungskompetenz und Mitarbeitermotivation, die Führungskräfte mit Coaching-Erfahrung auszeichnet. Haupthinderungsgründe, Coaching in Anspruch zu nehmen, sind hingegen nach Pirzl:

- Selbstüberschätzung und persönlicher Stolz
- Kosten
- Mangelnde Bereitschaft, sich nach außen zu öffnen
- Mangelnde Informationen über Coaching
- Keine Bereitschaft Schwächen zuzugeben
- Negative Erfahrungen mit Beratern
- Angst als schwache Führungskraft zu gelten

So ist es eine (leicht verständliche) Paradoxie, dass insbesondere diejenigen Führungskräfte, die sich selbst überschätzen und Schwächen nicht zugeben von einem Coaching profitieren könnten, dies aber eben nicht in Anspruch nehmen.

Typische Anlässe während der Karriereentwicklung

Grundsätzlich können typische Anlässe von Coachings aber an der Karriereentwicklung einer Führungskraft deutlich gemacht werden (Rauen, 2002):

Am Beginn der Karriere einer Führungskraft steht oftmals die Notwendigkeit, einen Rollenwechsel zu vollziehen: Aus einer Fachkraft ohne Leitungsfunktion, wird eine Führungskraft, deren Aufgabe nun in der Führung und Beurteilung von Mitarbeitern liegt. Dieser Rollenwechsel kann Schwierigkeiten bereiten, da die neue Aufgabe erst rational begriffen und emotional akzeptiert und letztlich auch funktionell ausgefüllt werden muss.

Zuweilen werden Fachkräfte nahezu unvorbereitet mit ihrer neuen Rolle konfrontiert; doch auch bei einer Vorbereitung über Führungskräfteseminare bleiben häufig viele Fragen offen. Insbesondere sehr guten Fachkräften kann es schwer fallen, von der Facharbeit in die Führungsaufgabe zu wechseln. Die Auseinandersetzung mit sozialen Kompetenzen – zuweilen gerne vernachlässigt – wird unumgänglich. Hinzu kommt, dass eine neue Führungskraft gerne von ihren Mitarbeitern "getestet" wird – schon um zu wissen, was "der Neue" alles mit sich machen lässt. Die Führungsarbeit droht in einer solchen Konstellation zu einer ungeliebten Tätigkeit zu werden, die scheinbar von der "eigentlichen" Arbeit abhält. Die negativen Folgen einer derartigen Einstellung zur Führungsaufgabe sind absehbar.

Auf dem weiteren Karriereweg ergeben sich für Führungskräfte neue Schwierigkeiten. Auch wenn gelernt wurde, die Rolle als Führungskraft auszufüllen, hinterlässt der Umgang mit Macht und – insbesondere in größeren Unternehmen – "politischen" Interessen seine Spuren an der Führungskraft: Mitarbeiter, die der "Chef" als Teil seiner Führungsaufgabe zu beurteilen hat, verhalten sich im Zweifelsfall ebenso wenig "echt", wie dies von konkurrierenden Kollegen oder ergebnisorientierten Vorgesetzten zu erwarten ist.

Viele Führungskräfte ab dem mittleren Management verspüren unter dem Druck derartiger Konstellationen verständlicherweise Einsamkeit. Während die Basis für eine brauchbare Rückmeldung des eigenen (Führungs-)Verhaltens immer kleiner zu werden scheint, nimmt der Leistungsdruck und die Verantwortung immer mehr zu. Oftmals wird versucht, durch Mehrarbeit das Problem unter Kontrolle zu bekommen. Mitarbeiter werden dann besonders penibel beurteilt, die realen oder nur befürchteten Intrigen der Kollegen abgewehrt und die Erwartungen der Vorgesetzten um den Preis jeder möglichen Überstunde erfüllt. Unter diesen Gesichtspunkten sind die mit Stolz verkündeten 70-Stunden-Wochen mancher Manager kein Zeichen von Führungskompetenz, sondern eher diagnostisch wertvolle Symptome für den Coach.

Im Top-Management ergeben sich wiederum andere Rollenherausforderungen. An der Spitze eines Unternehmens sind Einsamkeit und Mangel an fundiertem Feedback sehr häufig. So überrascht es nicht, dass sich Top-Manager immer wieder über "unerklärliches" Verhalten in ihrer Umgebung wundern, ohne dies genau zuordnen zu können. Oft ist ihnen nicht bewusst, dass jedes Verhalten, jede Geste und jedes Symbol von ihrer Umwelt genau registriert und interpretiert werden. Für Mitarbeiter ist es z.B. eben nicht egal, mit wem die Unternehmensspitze in der Kantine zu Mittag isst.

Top-Führungskräfte stehen in der Unternehmensöffentlichkeit unter ständiger Beobachtung und ihren Handlungen werden zuweilen Bedeutungen zugemessen, die von der Führungskraft in keiner Weise beabsichtigt waren. Ohne unabhängiges Feedback sind Irritationen auf beiden Seiten daher kaum zu vermeiden. Zudem identifizieren sich gerade Top-Führungskräfte mit ihrer Rolle zuweilen so sehr, dass die Berufsrolle nahezu das gesamte Leben bestimmt: Abendessen werden zu Geschäftsessen, Treffen mit Bekannten zu Repräsentationsterminen und der Urlaub wird für einen "kleinen Abstecher" zur neuen Filiale und zur Anbahnung neuer Kontakte genutzt.
Die ständig zuteil werdende Aufmerksamkeit und die damit einhergehenden "Größengefühle" sorgen dafür, dass ein solches Verhalten Bestätigung findet. Gleichzeitig wird das Selbstwertgefühl aber immer abhängiger von der Berufsrolle und -funktion. Fällt dies weg, so fühlen sich Top-Führungskräfte nicht selten ihres Lebenssinnes beraubt. Doch auch bevor es soweit kommen kann, führt die spezifische Situation von Top-Managern zu Wahrnehmungsverzerrungen, die ohne unabhängige Reflexion von außen kaum aufzuarbeiten sind.

Spezifische Herausforderungen von Führungskräften

Jede Phase einer Führungskräfte-Karriere hat somit spezifische Herausforderungen, die ein Coaching sinnvoll machen können. Letztlich sind die Anliegen im Coaching jedoch trotz struktureller Ähnlichkeiten individuelle Themen, d.h. es lässt sich nicht pauschal vorhersagen, welches Anliegen eine Führungskraft hat. Vielmehr muss stets eine genaue Analyse des Einzelfalls vorgenommen werden, schon um keine vorschnellen Schlüsse zu ziehen und die Anliegen des Klienten präzisieren zu können. In herkömmlichen Seminaren ist dies – wenn überhaupt – nur bedingt möglich, da meist eine Vier-Augen-Situation fehlt und somit die nötige Offenheit des Klienten nicht erwartet werden kann. Ohne Diskretion sind besonders im Top-Management bestimmte Themen prinzipiell nicht mehr besprechbar. Selbst interne Seminare bieten kaum eine alternative, da diese z.T. stark ritualisiert ablaufen.

Aus Sorge vor einem Gesichtsverlust und aus dem oben skizzierten Zeitmangel ist ein Austausch mit Freunden kaum noch möglich und Ehepartner fühlen sich meist überfordert, das sie meist nicht über das für eine Beratung notwendige betriebswirtschaftliche und psychologische Fachwissen verfügen. Sie können unterstützen, entlasten, trösten – das Problem der Führungskraft wird dadurch jedoch nicht aufgearbeitet. Zudem ist häufig zu beobachten, dass Führungskräfte Kritik aus ihrem privaten Umfeld an ihrem Verhalten oder ihrer Rolle selten konstruktiv aufnehmen können und eher als Kränkung und Beleidigung aufnehmen.

Auf Grund des absehbaren Mangels an fundiertem Feedback kann es dann zu einer zunehmenden Verzerrung der eigenen Wahrnehmung kommen, d.h. das Selbstbild der Führungskraft wird zunehmend unrealistisch, blinde Flecken und dysfunktionale Verhaltensmuster nehmen zu. Aus der subjektiven Sicht der Führungskraft stellt sich dies jedoch anders dar: Im guten Glauben, das richtige zu tun und sich mit vielen Überstunden aufzuopfern, wundert sie sich über die Reaktionen der Umwelt, die eigene Unzufriedenheit und dass sie ihre Ergebnisse nicht wie geplant erreicht.

Daher ist die Problembeschreibung eines Klienten zu Beginn eines Coachings oft sehr diffus, weil den Klienten hier noch der Abstand und der "Denkhorizont" fehlt, um ihre Situation selbstreflexiv beschreiben und aufarbeiten zu können. Dies ist keine Frage der Intelligenz, denn nicht selten sind es gerade eher intelligente Menschen, die in eine hierarchische Position gelangen, die derartige Wahrnehmungseffekte begünstigt. Im übrigen ist jeder Mensch für diese Effekte empfänglich – aus diesem Grund, sollten Coachs sich selbst auch supervidieren lassen, um ihre eigenen blinden Flecken nicht auf Klienten bzw. Beratungsprozesse zu übertragen.

FAZIT

Coaching kann für Führungskräfte auf mehreren Hierarchieebenen eine sinnvolle Beratungs- und Unterstützungsmaßnahme darstellen. Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass je nach Hierarchieebene sehr unterschiedliche Anforderungen an den Coaching-Prozess anstehen und zuweilen auch Führungskräfte, die vom Coaching besonders profitieren könnten, es nicht in Anspruch nehmen.

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Literatur

  • Pirzl, Walter (2004). Führungskräfte-Coaching: Verbreitung - Nutzen - Barrieren. Dissertation an der Universität Klagenfurt, Fakultät für Kulturwissenschaften