Coaching und Work-Life-Balance

Ergebnisorientierte Selbstreflexion im Coaching und ihre Auswirkung auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit

Coaching und Work-Life-Balance
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Merkmal einer zunehmend digitalisierten Welt ist die Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben. Kann ergebnisorientierte Selbstreflexion im Coaching als Schlüssel zur Verbesserung der Work-Life-Balance angesehen werden? Begünstigt dies die Lebens- und Arbeitszufriedenheit von Führungskräften und Mitarbeitern? Welche Rolle spielt dabei die Unterscheidung, ob das Coaching vom Klienten privat initiiert wurde oder im Rahmen einer organisationalen Maßnahme stattfindet? Die hier vorgestellte Studie setzt an, diese Fragen zu beantworten.

Globalisierung, demografische Entwicklung, ständiger technologischer Wandel sowie veränderte Führungsrollen und Organisationskulturen sind nur einige Stichwörter, mit denen Menschen heute konfrontiert werden. Durch neue digitale und mobile Informations- und Kommunikationstechnologien und damit verbundene Flexibilisierung sind die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben fließend geworden (Gimpel et al., 2018, S. 5). Manchmal stoßen Menschen an ihre Grenzen und kommen nicht weiter. Die Gründe dafür sind vielfältig, u. a. die veränderten Belastungen in der Arbeitswelt sowie ein allgemeiner Lebens- und Wertewandel (Badura, 2017, S. 175). Immer mehr Menschen suchen nach Beratungsangeboten im Coaching bzw. sind bereit, diese in Anspruch zu nehmen. Im geschützten Rahmen des Coachings, ähnlich wie in der Psychotherapie, können persönliche Motive und Ziele in unübersichtlichen Situationen erkannt sowie Ängste, Schwierigkeiten und Konflikte mit anderen Personen (z.B. Mitarbeitern, Führungskräften) offen reflektiert werden (Greif et al., 2018, S. 3).

Die Herausforderung, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen, war noch nie zuvor derart präsent wie heute. Menschen sind angehalten, persönliche Ressourcen zu stärken, damit sie den wachsenden Anforderungen standhalten können. Arbeitgeber legen zunehmend größeren Wert darauf, verschiedene Maßnahmen anzubieten, damit die Arbeitnehmer eine angemessene Work-Life-Balance erreichen (BAuA, 2016, S. 3). Ebenso beschäftigt sich die Politik vermehrt mit diesem Thema und sucht nach Lösungswegen, wie Beschäftigte die Balance zwischen Arbeit- und Privatbereichen optimal erreichen können (Thielsch & Brandenburg, 2012, S. 59). Eine gelungene Work-Life-Balance zeichnet sich dadurch aus, dass sich sowohl Privat- als auch Berufsleben im Einklang befinden. Sowohl die Lebens- als auch die Arbeitszufriedenheit dienen dabei als Indikatoren des Wohlbefindens (ebd., S. 64).

Die beiden Bereiche – ergebnisorientierte Selbstreflexion im Coaching und Work-Life-Balance – gewinnen immer mehr an Bedeutung: auch in der Forschung. Ziel dieser Untersuchung ist es, herauszufinden, ob die ergebnisorientierte Selbstreflexion im Coaching ein Schlüssel zur Work-Life-Balance ist und somit zur Lebens- und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten, sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter, beiträgt.

Untersuchungsdesign

Um die aufgestellten Hypothesen zu prüfen, wurde ein quantitativer Forschungsansatz über standardisierte Fragebögen gewählt. In dieser Arbeit handelt es sich um ein Korrelationsdesign. Ziel war es, den Zusammenhang zwischen zwei Variablen – Selbstreflexion und Work-Life-Balance – darzustellen. Das Erhebungskonzept entsprach einer Querschnittstudie. Ein anonymisierter Fragebogen wurde als Online-Umfrage im Zeitraum vom 15.04.2020 bis zum 15.05.2020 veröffentlicht, indem die Probanden den Link-Zugang zu dem Fragebogen erhielten. Der Fragebogen bestand zum größten Teil aus bereits validierten und etablierten Skalen und Items. Der für die Online-Befragung erstellte Fragebogen umfasste insgesamt 30 Items. Die Probanden hatten die Möglichkeit, die Fragen zu den Konstrukten Selbstreflexion und der Work-Life-Balance anhand einer fünfstufigen Likert-Skala (1=trifft nicht zu, 2=trifft eher nicht zu, 3=teils/teils, 4=trifft eher zu und 5=trifft voll zu) zu beantworten.

Deskriptive Statistik

In der Gesamtstichprobe (N = 164) waren 39 männliche (23,8 %) und 125 weibliche (76,2 %) Teilnehmer. Es gab kein „divers“-Geschlecht. Das Alter der Probanden lag zwischen 21 und 67 Jahren. Das Durchschnittsalter in dieser Stichprobe betrug M = 43,87 Jahre (SD = 11,80). Der Altersdurchschnitt (M = 46,18, SD = 11,20) der männlichen Teilnehmer lag 3,03 Jahre über dem Altersdurchschnitt der weiblichen Teilnehmer (M = 43,15, SD = 11,94).

Die von den Befragten berichtete Selbstreflexion war bei Männern (M = 4.12, SD = .44) und Frauen (M = 4.18, SD = .45) gleich ausgeprägt. Die Ergebnisse zeigen, dass es keine bedeutenden Unterschiede zwischen beiden Geschlechtern sowohl bei der Work-Life-Balance (Männer: M = 3.50, SD = .68, Frauen: M = 3.64, SD = .52) als auch der Lebens- und Arbeitszufriedenheit (Männer: M = 3.65, SD = .85 und Frauen: M = 3.70, SD = .66) gab.

In der Gesamtstichprobe waren 50,6 Prozent Singles bzw. Liierte ohne Kinder (1) und 49,4 Prozent waren Verheiratete mit Kindern bzw. Alleinerziehende (2). Die Ergebnisse zeigen, dass es in dieser Stichprobe keinen nennenswerten Unterschied zwischen diesen beiden Gruppen hinsichtlich Selbstreflexion, Work-Life-Balance sowie Lebens- und Arbeitszufriedenheit gab.

Die Gesamtstichprobe zeigt eine überdurchschnittlich ausgeprägte Selbstreflexion (M = 4.14, SD = .45) sowie Lebens- und Arbeitszufriedenheit (M = 3.68, SD = .71). Der Mittelwert der Work-Life-Balance liegt bei M = 3.61 (SD = .57).

Von den Befragten haben 104 (63,4 %) eine Vollzeitbeschäftigung und 60 (36,6 %) eine Teilzeitbeschäftigung. An der Online-Umfrage haben 39 Prozent Führungskräfte und 61 Prozent Mitarbeiter teilgenommen. Ferner zeigen Ergebnisse, dass in dieser Stichprobe die Führungskräfte etwas bessere Selbstreflexion (SR) (M = 4.32, SD = .045) und Arbeits- und Lebenszufriedenheit (BD) (M = 3.75, SD = .70) als die Mitarbeiter ohne Führungsposition (SR: M = 4.08, SD = .42 und BD: M = 3.63, SD = .71) aufweisen.

Weitere Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass 35 Studienteilnehmer ein Coaching im Rahmen einer Maßnahme ihrer Organisation bekommen und 71 Teilnehmer Coaching privat initiiert haben. Die Führungskräfte (29,7 %) haben am Coaching im Rahmen eines Firmentrainings häufiger teilgenommen als die Mitarbeiter (16 %). Coaching privat organisiert haben 29 Führungskräfte (45,3 %) und 42 Mitarbeiter (42 %). Weitere 54 Befragte (32,9 %) würden gerne Coaching in Anspruch nehmen, für einen Teil (n = 4) kommt Coaching nicht in Frage. Mitarbeiter (39 %) sind am Coaching mehr interessiert als Führungskräfte (23,4 %).

Inferenzstatistische Auswertung

Für die Hypothese 1 (Es gibt einen Zusammenhang zwischen ergebnisorientierter Selbstreflexion im Coaching und der Work-Life-Balance) ergab sich durch die differenzierte Datenauswertung bei den Probanden (n = 35), die Coaching im Rahmen einer Organisation hatten, eine nicht signifikante Korrelation (r = - .17, p = .33) mit der Work-Life-Balance. Es zeigte sich jedoch eine positive signifikante Korrelation von Work-Life-Balance mit ergebnisorientierter Selbstreflexion (r = .29, p = .02) bei den Probanden (n = 71), die Coaching privat organisiert haben.

Die Datenauswertung für die Hypothese 2 (Je besser die Mitarbeiter sich selbst kennen, desto höher ist ihre Lebens- und Arbeitszufriedenheit) belegt bei Mitarbeitern (n = 16) eine schwache positive Korrelation 
(r = .18) hinsichtlich Coaching im Rahmen einer Organisation. Der Zusammenhang zwischen der Selbstreflexion und Balance ist jedoch nicht signifikant (p = .52). Bei den Mitarbeitern (n = 42), die privat organisierte Coachings genutzt haben, zeigt sich eine hochsignifikante positive Korrelation (r = .47, p = .01) zwischen Selbstreflexion und Lebens- und Arbeitszufriedenheit.

Bei der Hypothese 3 (Je besser die Führungskräfte sich selbst kennen, desto höher ist deren Lebens- und Arbeitszufriedenheit) zeigt sich bei Führungskräften (n = 19) eine schwache positive Korrelation (r = .21) hinsichtlich Coachings im Rahmen einer Organisation. Der Zusammenhang zwischen der Selbstreflexion und Balance ist jedoch nicht signifikant (p = .38). Bei den Führungskräften (n = 29), die Coachings privat organisiert haben, zeigt sich eine positive signifikante Korrelation (r = .46, p = .05).

Explorative Ergebnisse

Bezogen auf die Hypothese 1 zeigen die Ergebnisse zwischen der Selbstreflexion und Work-Life-Balance nicht signifikante Korrelationen. Dies ist sowohl bei den Probanden, die sich Coaching vorstellen können (n = 54; r = .06, p = .67), als auch bei jenen, für die Coaching nicht in Frage kommt (n = 4 r = .74, p = .26), der Fall.

Ferner war die Korrelation zwischen der Selbstreflexion ohne Coaching und der subjektiven Lebens- und Arbeitszufriedenheit bei Mitarbeitern sowohl hinsichtlich Selbstreflexion ohne Coaching (n = 39; r = .16, p = .32) als auch bei den Probanden, die keinen Coaching-Bedarf haben (n = 3; r = .68, p = .53), nicht signifikant. Ebenso zeigen die Ergebnisse der Untersuchung bei Führungskräften (n = 15) eine nicht signifikante Korrelation (r = - .14, p = .61) hinsichtlich Selbstreflexion ohne Coaching.

Diskussion

Die Ergebnisse der vorgelegten Untersuchung zeigen, nachdem eine differenzierte Datenauswertung mittels der Variable „Coaching“ vorgenommen wurde, dass die ergebnisorientierte Selbstreflexion der Probanden, die Coaching privat initiiert haben, positiven Einfluss auf deren Work-Life-Balance hat. Das bedeutet, dass diese Führungskräfte und Mitarbeiter über ausreichende persönliche Ressourcen verfügen, um die Anforderungen in Lebens- und Arbeitsbereichen erfolgreich zu bewältigen, was zur Zufriedenheit der Work-Life-Balance führt. Die Meta-Analyse von Theeboom et al. (2013) zeigt ebenso positive Effekte der Selbstreflexion hinsichtlich des Wohlbefindens, der Bewältigungsstrategien und zielgerichteter Selbstregulierung. Ferner zeigen die Ergebnisse der vorliegenden Studie, dass die Selbstreflexion, die im Rahmen der Organisation angestrebt wird, zum Erreichen der Balance zwischen dem Arbeits- und Privatbereich nicht ausreichend bzw. nicht nachweisbar ist. Diese Befunde könnten zum einen darin begründet sein, dass die Probanden dieser Stichprobe keine Abgrenzung zwischen Coaching und Mentoring gesehen haben. Beim Mentoring geht es um die Beratung bzw. Begleitung einer Person durch eine beruflich erfahrenere Person, um Know-how hinsichtlich des Unternehmens zu bekommen. Zum anderen könnten die Ergebnisse damit begründet sein, dass am Coaching im Rahmen einer Firmenmaßnahme, wie die statistische Auswertung zeigt, zum größten Teil Führungskräfte teilgenommen haben. Sie haben viel größere Probleme, die Arbeits- und Privatbereiche zu vereinbaren als Mitarbeiter ohne Führungsrolle. Dieser Zusammenhang konnte in der Studie von Rixgens und Badura (2011) belegt werden. Die Untersuchung von Sonntag (2010) zeigt jedoch, dass im Rahmen einer Firmenmaßnahme (Dauer: zwei Wochen) der Vorher-nachher-Vergleich der Fragebogenwerte von Teilnehmern signifikante positive Veränderungen in deren Zufriedenheit mit ihrer Work-Life-Balance, bezüglich des Abschaltens von der Arbeit und auch hinsichtlich der Abgrenzung von Arbeit und Privatleben festzustellen waren.

Die Metaanalyse von Jones et al. (2015) kommt zum Ergebnis, dass es Unterschiede zwischen Coaching und Training in einer Organisation gibt. Training wirkt positiv auf die Arbeitsleistung (δ = 0.28). Coaching wirkt positiv auf der Individualebene (δ = 1.24). Letzteres ist personalisiert und geht auf individuelle Bedürfnisse der Klienten ein, die im Alltag entsprechend erprobt und umgesetzt werden können.

Die Untersuchungsergebnisse der Hypothese zwei und drei zeigen, dass die Selbstreflexion im Coaching, das privat initiiert wurde, positive Auswirkung auf die subjektive Lebens- und Arbeitszufriedenheit sowohl bei Mitarbeitern (r = .47, p = .01) als auch bei Führungskräften (r = 46, p = .05) hat. Diese Erkenntnis wurde auch in anderen Studien (Mukherjee, 2012; Friebe, 2010) gewonnen. Die Ergebnisse der Studie von Mukherjee zeigen, dass die Führungskräfte mit Hilfe von Coaching eine Verbesserung sowohl in den interpersonellen Fähigkeiten als auch hinsichtlich ihrer subjektiven Lebens- und Arbeitszufriedenheit erzielt haben. In der Forschung von Wright (2007) konnte eine Reduzierung der Fehlzeiten der Mitarbeiter durch Coaching um 25 Prozent festgestellt werden (ebd., S. 74). Ebenso zeigt die Untersuchung von Ladegard (2011), dass nach Coaching eine langfristige Veränderung hinsichtlich der Reduzierung des Stresslevels erzielte wird (ebd., S. 74). Diese Befunde könnten für die Verbesserung der Lebens- und Arbeitszufriedenheit durch Coaching-Maßnahmen sprechen.

Darüber hinaus zeigen die explorativen Ergebnisse der vorliegenden Studie, dass die befragten Probanden, die noch keine ergebnisorientierte Selbstreflexion im Coaching gehabt haben, zwar über wertvolle Ressourcen verfügen, jedoch diese für die Bewältigung der Belastungen und die Beanspruchungen im Arbeits- und Lebensbereich wohl noch nicht ausreichend sein dürften. Somit kann eine angemessene Work-Life-Balance noch nicht erreicht werden. Anzumerken ist, dass nur 2,4 Prozent der Befragten Coaching ablehnen.

Praktische und theoretische Implikationen

Die Befundlage der vorliegenden Arbeit sollte sowohl Coaches als auch Organisationen dafür sensibilisieren, dass nicht jedes Konzept und nicht jede Methode für Organisationen geeignet ist. Darüber hinaus sollten Coaches ihre „Projekte“ mit den vorzufindenden Forschungsergebnissen abgleichen.

Auf praktischer Ebene bedeutet dies für Organisationen, wissenschaftlich gesicherte Beratungsansätze und -methoden zu bevorzugen, um die Effizienz des Coachings zu erhöhen. Mehrere empirische Studien (Metaanalyse von Jones et al., 2015) deuten darauf hin, dass Organisations-Coaching mehr Auswirkung auf die Leistung und weniger auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter hat. Die privat initiierten (personenbezogenen) Coachings zeigen positive Effekte auf das Wohlbefinden der Beschäftigten. Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements wäre eine Implikation des Coaching-Pools mit Coaching-Angeboten zu empfehlen, die die Balance zwischen Lebens- und Arbeitsbereichen angemessen fördern. Wie die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit belegen, ist es sinnvoll, dass die Coaching-Angebote in Organisationen die Mitarbeiter ohne Führungsposition ebenso einbeziehen wie die Führungskräfte. Gleichzeitig ist das Zusammenwirken zwischen Coaches und Forschung erforderlich. Auf Seiten der Coaches ist eine offene Einstellung zur Coaching-Forschung unabdingbar. Die Forschungsergebnisse sollten systematisch sowohl in Coachings als auch in die Weiterbildung integriert werden.

Fazit

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Ergebnisse dieser Untersuchung verschiedene Zusammenhänge aufzeigen und gleichzeitig einige grundlegende Fragen eröffnen. Es wird deutlich, dass Coaching für Organisationen und für Beschäftigte immer mehr an Bedeutung gewinnt. Die Ergebnisse dieser Arbeit belegen auch, dass Coaching sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern häufiger privat organisiert wird, um die Anforderungen in unterschiedlichen Lebens- und Arbeitsbereichen erfolgreich bewältigen zu können. Im Kern zeigt sich, dass die ergebnisorientierte Selbstreflexion im Coaching als Schlüssel zur Zufriedenheit der Work-Life-Balance sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskräfte gesehen werden kann. Allerdings können die Coaching-Angebote, die in Organisationen stattfinden, in dieser Stichprobe nicht als Work-Life-Balance-Maßnahme gesehen werden. Zur nachhaltigen Förderung der Work-Life-Balance in Organisationen sind eine differenzierte Analyse von Organisations-Coaching und personenzentriertem Coaching sowie eine spezifische Gestaltung der Angebote erforderlich.

Literatur

Badura, B. (2017). Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert. Mitarbeiterbindung durch Kulturentwicklung. Berlin: Springer.

Böning, U. & Kegel, C. (2015). Ergebnisse der Coaching-Forschung. Aktuelle Studien – ausgewertet für die Coaching-Praxis. Heidelberg: Springer.

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Friebe, J. (2010). Reflexion im Training. Bonn: managerSeminare.

Gimpel, H.; Lanzl, J.; Manner-Tomberg, T. & Nüske, N. (2018). Digitaler Stress in Deutschland. Eine Befragung von Erwerbstätigen zu Belastung und Beanspruchung durch Arbeit und digitalen Technologien. Düsseldorf: Hans-Böckler-Stiftung.

Greif, S.; Möller, H. & Scholl, W. (2018). Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching. Berlin: Springer.

Jones, R. J.; Woos, S. A. & Guillaume, Y. R. F. (2015). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), S. 249–277.

Ladegard, G. (2011). Stress management through workplace coaching: The impact of learning experiences. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 9(1), S. 29–43.

Mukherjee, S. (2012). Does Coaching Transform Coaches? A Case Study of Internal Coaching. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 10(2), S.76–87.

Rixgens, P. & Badura, B. (2011). Arbeitsbedingungen, Sozialkapital und gesundheitliches Wohlbefinden – Differenzen in den Einschätzungen von Führungskräften und Mitarbeitern. In B. Badura et al. (Hrsg.), Fehlzeiten – Report 2011 (S. 61–70). Springer: Heidelberg.

Sonntag, K. (Hrsg.). (2014). Arbeit und Privatleben harmonisieren. Life Balance Forschung und Unternehmenskultur: Das WLB-Projekt. Kröning: Asanger.

Theeboom, T.; Beersma, B. & van Vianen, A. E. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), S. 1–18.

Thielsch, M. T. & Brandenburg, T. (Hrsg.). (2012). Praxis der Wirtschaftspsychologie II: Themen und Fallbeispiele für Studium und Anwendung. Münster: MV-Verlag.