Coaching für ein besseres Selbst- und Zeitmanagement

Innere Hemmnisse und falsche Antreiber aufdecken

Coaching für ein besseres Selbst- und Zeitmanagement
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Selbst- und Zeitmanagement ist, obwohl dieser Gedanke naheliegen mag, weit mehr als eine Frage von Organisation und Planung. Wie die hier vorgestellten Praxisfälle veranschaulichen, sind es nicht selten innere Blockaden oder kontraproduktive Antreiber, die einem effektiven Selbst- und Zeitmanagement entgegenwirken und die überforderten Klienten letztlich ins Coaching führen. Hier gilt es, sich der inneren Hemmnisse bewusstzuwerden und praxistaugliche Handlungsoptionen zu entwickeln.

Das Selbst- und Zeitmanagement ist ein klassisches Coaching-Thema. Es dreht sich im Kern um die innere Zerrissenheit zur disziplinierten Arbeits- und Leistungsbereitschaft. Dies bedeutet, dass es im Klienten zwar einen Anspruch an sich selbst gibt, alles so gut wie möglich zu machen – und zwar unter Einsatz der eigenen Ressourcen, sprich mit kalkulierbarem Aufwand. Für den Klienten ist dies aufgrund von inneren Blockaden, Wertekonflikten oder inneren Antreibern, welche die Energie der Klienten in falsche Kanäle fließen lassen, aber zugleich im Arbeitsalltag nur sehr schwer umsetzbar.

Dimensionen des Selbst- und Zeitmanagements

Wer sich mit Selbst- und Zeitmanagement befasst, sollte die unterschiedlichen Facetten und die Bandbreite des Themas kennen:

  1. Unter Zeitmanagement versteht man die effektive Vorgehensweise, anstehende Aufgaben und Termine zu priorisieren und sinnvoll auf die verfügbare Zeit zu verteilen oder aber zu delegieren. Zeit ist eine fixe Größe, eine einzigartige Ressource, die nicht wiederhol- oder veränderbar ist.

  2. Von Selbstmanagement spricht man, wenn die persönliche Herausforderung darin besteht, sinnvoller mit der zur Verfügung stehenden Zeit umzugehen, um Erfolge verbuchen zu können. Zentraler Faktor ist die intrinsische Motivation; also der, der Person des Klienten innewohnende Wille zur Aufgabenerledigung.

Hier treffen ein unverrückbarer Fakt und innere Einstellung aufeinander; zwei Welten kollidieren, die es zu harmonisieren gilt. In diesem Moment fühlt der Betroffene sich überfordert, sein Leben ist gefühlt in eine Schieflage geraten. Zur Abhilfe wird ein Coach engagiert. Wesentliche Schlüssel zum Erfolg sind Selbstreflexion, Selbst- und Bewusstseinsentwicklung und – vor allem – Disziplin.

Exemplarisch werden hier zwei anonymisierte Praxisfälle vorgestellt: Im ersten Fall handelt es sich um eine 25-jährige Nachwuchsführungskraft, im zweiten Fall um eine erfahrene, 45 Jahre alte Führungskraft. Der Coaching-Prozess nach der Hamburger Coaching-Theorie besteht in beiden Fällen aus folgenden Phasen:

  1. Kontakt und Kontrakt (Wie kann Coaching mir helfen?)
  2. Veränderungsanliegen (Was beschäftigt mich?)
  3. Veränderungsziel klären (Was will ich erreichen?)
  4. Identifikation der Ressourcen (Was macht mich aus?)
  5. Handlungsoptionsplan (Wie kann ich mir helfen?)
  6. Controlling (Wie erfolgreich bin ich?)
  7. Abschluss (Gratulation zur Selbstorganisation)

Praxisfall: Die fehlerproduzierende Nachwuchsführungskraft

Der Klient ist modisch gekleidet und immer up to date, dabei in seiner Art sehr ruhig und zurückhaltend. Er hat Mode und Design in Hamburg und London studiert und sich zwei Jahre in den unterschiedlichsten Ländern und Unternehmen für jeweils sechs Monate herumgetrieben. Seit zwei Jahren hat der 25-Jährige nun einen Job bei einem aufsteigenden Modelabel in Berlin. Dort leitet er seit fünf Monaten ein Team, das aus fünf Personen – zwei Praktikanten, einem jungen Berufsanfänger und zwei Teilzeitkräften mit je zehnjähriger Berufserfahrung – besteht.

Ausgangslage

Innerhalb des Unternehmens ist er sowohl für seine innovativen Ideen wie auch für seine Präzision in der Arbeit bekannt und wird sehr geschätzt. Allerdings haben sich bei ihm in letzter Zeit zunehmend Flüchtigkeitsfehler eingeschlichen; seine Praktikanten müssen ihn an Termine erinnern und sein neuer Mitarbeiter fühlt sich verloren. Dennoch arbeiten alle weiterhin gern mit ihm zusammen, da er äußerst sympathisch und höflich ist und für jeden stets ein Lächeln parat hat. Sein Chef, der Unternehmensinhaber, spendiert ihm ein Coaching, da das Unternehmen inhouse über keine Personalentwicklung verfügt.

Zielklärung

In der Zusammenarbeit mit dem Coach wird schnell klar, dass die Nachwuchsführungskraft innerlich ein Chaot ist. Der Mann hat zu viele Ideen im Kopf und denkt an zu viele Aufgaben gleichzeitig. Er ist extrem kreativ und innovativ, bringt dabei aber alles durcheinander. Nach außen wirkt er sehr ruhig, klar und fokussiert, sobald er etwas detailliert erklären soll, wird er jedoch unruhig, verspricht sich oder verstummt ganz.

Während der Coaching-Sitzungen wirkt der junge Mann selbstbewusst; er redet normal, mal erklärt er, mal lässt er einen Fakt einfach stehen; an der ein oder anderen Stelle betont er seine Meinung mit trendigen Wörtern wie „läuft“, „chillig“, „fresh“ oder „cool down“. Rasch ist das Veränderungsthema beschrieben, der Ist-Zustand erklärt, notiert und bewertet. Neue Informationen betreffen seine generelle Einstellung zur Welt sowie seinen Umgang mit Herausforderungen und Ansprüchen. Verantwortung zu übernehmen, ist ihm fremd. Mit Hilfe des Coachs definiert der Klient seinen gewünschten zukünftigen Zustand. Ziel ist es, deutlich an Zuverlässigkeit zu gewinnen, fokussierter zu arbeiten und somit die an ihn als Führungskraft gestellten Anforderungen besser zu erfüllen. Hier wirkt er bereits etwas emotionaler als zu Beginn des Coachings.

Veränderungsarbeit

Während der eigentlichen Coaching-Arbeit, der Arbeit mit den themenrelevanten Ressourcen des Klienten, verändert sich dieser. Als er seine intrinsische Motivation darstellt, reflektiert und bewertet, wirkt der Klient nachdenklicher, verwirrter und irritierter. Seine Augen weiten sich, er beginnt auf und ab zu laufen, fasst sich an den Kopf und sagt: „Ich verliere meinen Job, wenn ich so weiter mache. Alle denken doch, dass ich das nicht packe, sie sehen meine Fehler und decken mich. Das kann nicht so weitergehen. Ich habe einfach nie gelernt, Verantwortung zu tragen oder Verantwortung zu übertragen. Bisher habe ich mein Leben genossen und alle Freiheiten der Welt gehabt, habe immer nur das gemacht, worauf ich wirklich Lust hatte. Eigentlich ist es ein Wunder, dass alle noch so entspannt sind.“ Nach zehn Minuten beruhigt er sich, schaut den Coach an und sagt: „So, und nun?“

Was geschieht in diesem Moment des Coachings? Der Klient erreicht seinen Rubikon, ihm wird bewusst, was ihm schadet (Abwendungsmotivation), und entwickelt nun eine Lösung, indem er hinterfragt, was ihm guttäte (Hinwendungsmotivation). Hier wird deutlich, dass die Lösung vom Klienten ausgeht. Dem Klienten steht nun klar vor Augen: Macht er so weiter wie bisher, wird er für das Unternehmen untragbar sein, da er seinen Arbeitsvertrag nicht erfüllen kann.

Welchen Prozess hat der Klient konkret durchlaufen? Als der Klient über sein Bedürfnis, seine Motive und seine Werte zum Thema reflektierte, ist ihm etwas aufgefallen. Hierzu setzte der Coach insbesondere die Maslow’sche Bedürfnispyramide, die Wertesonne von Nina Meier sowie die MotivStrukturAnalyse (MSA) als Reflexionsangebot ein und nutzte die typischen Fragen eines Coachs, nämlich geschlossene, offene, hypothetische und skalierende Fragen. Der Klient wurde sich seiner Gefühle, seines inneren Konfliktes bewusst. Er realisierte, dass er sich selbst blockiert und dadurch sein Glück, seinen Erfolg und seine Chancen zunichtemacht.

Der Klient ist ein Idealist, ein sinnsuchender Geist und kreativer Typ, der in der Lage ist, sehr flexibel zu denken und zu handeln. Ihm wird bewusst, dass er sich nicht disziplinieren kann, weil er es nie gelernt und den Dingen immer freien Lauf gegeben hat. Mit der Führungsposition sind die Ansprüche an ihn jedoch enorm gestiegen. War er zuvor mit reinen Sachaufgaben beschäftigt, muss er nun mit Menschen und der Sachlage gleichzeitig umgehen. Führung in der Sache und Führung von Personen gehören nun zusammen, sind miteinander verwoben und bedingen sich gegenseitig. Der Klient hat festgestellt, dass Gehirn, Geist, Körper und Emotion eine unzertrennbare Einheit bilden und dass er sich einen Kontext erschließen kann, wenn er sich den Fakten, Zusammenhängen und Abhängigkeiten bewusst ist.

Des Weiteren konnte er mittels der „acht Grundeinsichten von Führung“ und der „Erfolgsdokumentation SAFE“ Lösungsideen entwickeln. Auch hier bemerkte er den Unterschied zwischen seinen eigenen Ansprüchen und den Erwartungen, die sein Chef und seine Mitarbeiter an ihn stellen. Auch dies verdeutlichte ihm, warum er sich nicht disziplinieren konnte. Die Lösung steckt im Klienten.

Zielerreichung

Was passiert nun? Der Klient muss lernen, Verantwortung zu übernehmen, Prioritäten zu setzen und eine Aufgabe nach der anderen sorgfältig vorzubereiten, durchzuführen und das Ergebnis zu bewerten. Er möchte sich Erfolgsanreize setzen, damit die Abläufe in eine Routine übergehen. Das kann nur funktionieren, wenn er seine Umwelt mit ins Boot holt. Außerdem wird er einen Artikel und ein Buch über Zeitmanagement lesen, um hilfreiche Techniken zu erlernen. Um seinem kreativen und ästhetischen Anspruch gerecht zu werden, benötigt der Klient ein individuelles Storytelling. Auf seiner To-do-Liste (Handlungsoptionsplan) stehen folgende Aufgaben zur Zielerreichung:

  • Wissen zum Zeitmanagement aneignen. Zeit: zwei Wochen.
  • Umsetzung des Wissens über Zeitmanagement. Zeit: drei Monate.
  • Eigenes Storytelling überlegen. Zeit: ein Wochenende.
  • Techniken aneignen und anwenden. Zeit: ab sofort.
  • Mitarbeiter dazu animieren, ihm süffisante Sprüche an den Kopf zu werfen, sodass er nichts vergisst und alle lernen, spielerisch mit seinem Defizit umzugehen. Zeit: ab sofort.

Während der Entwicklungsbegleitung bemerkte der Coach, dass der Klient immer weniger Gedankenchaos und Fehler produzierte. Zu Beginn des Coachings war der Mann sehr streng mit sich selbst gewesen und hatte sich unbedingt beweisen wollen, dass er Prioritäten setzen, entscheiden, organisieren und delegieren kann. Im Laufe der Zeit wurde er ruhiger, lobte sich auch Mal und ging insgesamt lockerer mit allem um.

Nach einem Jahr war er als Führungskraft deutlich gewachsen und in der Lage, mit seinen führungsspezifischen Aufgaben ebenso zu jonglieren wie mit seinen Mode- und Design-Themen. Der entscheidende Faktor seiner Selbstentwicklung bestand darin, seine Motive mit seinen Werten in Einklang zu bringen und daraus eine konkrete Handlungsanweisung abzuleiten.

Praxisfall: Der überall involvierte Manager

Der Klient ist ein typisch norddeutscher Macher mit Hamburger Understatement. Er wirkt sehr sachlich und fokussiert auf Aufgaben und Zeit. Er entschuldigt sich zu Beginn des Gesprächs zunächst, weil er Telefon und Smartphone noch auf lautlos stellen muss und Kaffee und Wasser nicht bereitstehen, was er kurzerhand selbst organisiert.

Ausgangslage

Der Klient erzählt von seinem Werdegang, wie er sich praktisch in dreißig Jahren im Konzern vom Azubi zum Top-Strategen hochgearbeitet hat. Sein Redefluss wird von ausgeprägter Mimik und beruhigenden Gesten begleitet, wobei er ausschließlich positive Formulierungen verwendet und insgesamt glücklich wirkt. Er weiß, dass das Coaching ein Ausgleich dafür ist, dass er in den letzten Jahren an keiner Aus- und Weiterbildung teilgenommen hat. Wirtschaftskrisen konnte er gut meistern und seine Projekte stets taktisch klug zum Erfolg führen. Seinen ehemaligen Chefs, die ihm heute noch mit Rat und Tat zur Seite stehen, fühlt er sich in Dankbarkeit verbunden.

Dieses „Geschenk“ gibt er heute an seine Führungskräfte, für die er stets ein offenes Ohr hat, weiter. Um seinen Weg die Karriereleiter nach oben zu bestreiten, wurden ihm Übergangsphasen von 12 bis 15 Monaten eingeräumt, weil ihm eine sorgfältige Übergabe und Einarbeitung immer wichtig war. Für seine Qualitäten und seinen kühlen Kopf ist er bekannt und geschätzt. Dafür ackert er aber auch von montags bis freitags von sechs bis zwanzig Uhr im Büro und schaufelt sich pro Tag nur 1,5 Stunden Pause frei.

Nun steht der Klient vor der Frage, ob er für zwei Jahre einen weiteren Bereich leiten kann. Er würde gerne, weiß aber nicht, wie er das zeitlich schaffen soll. Das macht ihn rasend.

Zielklärung und Veränderungsarbeit

Seinen gegenwärtigen Zustand kann der Klient schnell und präzise benennen und darstellen. Weitere, neue Informationen gibt es keine, bis auf den dankenden Hinweis, dass das Aufschreiben und Sichtbarmachen der unterschiedlichen Faktoren einerseits Klarheit bringe, ihn andererseits aber verunsichere, da es so viel sei, was er zu berücksichtigen habe. Dabei wirkt er sehr angriffslustig und dennoch resigniert. Mit Unterstützung des Coachs wird an der Zielfindung gearbeitet. Hier wirkt der Mann besonnen und emotionaler als zu Beginn des Coachings.

Im Verlauf des Coachings nehmen Coach und Klient die themenrelevanten Ressourcen des Klienten in den Blick, hierbei stellt der Coach eine Änderung im Verhalten des Klienten fest. Er kann auf bestimmte Fragen keine Antwort mehr geben und fühlt sich überfordert, als er über seine Aufgaben und seine persönlichen Ressourcen spricht.

Plötzlich murmelt er: „Was ist mir wichtig? Warum arbeite ich so viel? Jeder andere würde sich selbst sagen, das geht dich nichts mehr an, mische dich nicht in die Arbeit, Aufgaben und Projekte anderer ein.“ Anhand dieser Aussage wird deutlich: Der Klient überschreitet seinen Rubikon, den Scheitelpunkt, an dem er die negativen Auswirkungen seines bisherigen Handelns erkennt sowie zu verinnerlichen beginnt (Abwendungsmotivation), und entwickelt nun auf Grundlage dieser Erkenntnis seinen Lösungsansatz (Hinwendungsmotivation). Hier wird abermals deutlich, dass die Lösung grundsätzlich vom Klienten selbst ausgeht. Eine Beurteilung durch Fremde oder den Coach wäre falsch, manipulativ und nicht im Sinne des Klienten und seines Lebens.

Im Einzelnen: Als der Klient von seinen vielen Aufgaben und Zuständigkeiten sowie seiner zeitlichen Arbeitsbelastung erzählte, wurde ihm seine intrinsische Motivation bewusst. Insgeheim wurden seine Bedürfnisse, seine Motive und seine Werte zum Thema reflektiert. Stolpersteine sind die Wertekollisionen von „Qualität“ und „Hilfe“ und der innere Antreiber „Sei perfekt!“. Der Coach setzte vor allem die Maslow’sche Bedürfnispyramide, die Wertesonne (Nina Meier), die MotivStrukturAnalyse (MSA) und die inneren Antreiber Tahibi Kahlers ein, um zur Reflexion über die Ressourcen anzuregen, die bei dem Klienten zum Veränderungsthema vorhanden sind. Dieser bemerkte sowohl einen inneren als auch einen äußeren Konflikt seiner Werte und seines inneren Antriebs.

Im Grunde seines Herzens kann er nicht nein sagen, geschweige denn loslassen. Da er alles mitaufgebaut hat, hängt sein Herzblut daran, dass alles in seinem Sinne weitergeführt wird. Auch wenn er seine Kollegen eigentlich nicht angreifen oder ihre Kompetenz untergraben möchte, hat er dies unbewusst getan. In der Zusammenschau dieser Ressourcen unter Einsatz des Tools „Motiv-Wert-Interaktion“ hat der Klient erkannt, dass er unbewusst seine Werte verletzt und untergraben hat.

Zielerreichung

Was passiert nun? Der Klient widmet sich seinen eigenen Ressourcen und Erkenntnissen aus dem Coaching, um sich eine konkrete To-do-Liste (Handlungsoptionsplan) zu erstellen, mit deren Hilfe er sein Ziel erreichen kann.

Mittels Anwendung der „14 Führungsaufgaben“ wird er besser in die Zukunft blicken, werteorientiert organisieren und koordinieren. Er achtet in Zukunft darauf, seine Werte zu respektieren, Aufgaben verstärkt zu delegieren und loszulassen, um die Entwicklung seiner Mitarbeiter zu fördern. Seine Werte notiert er schriftlich und platziert sie auf seinem Schreibtisch sowie im Terminkalender als Erinnerung zum Wochenstart und Abschied ins Wochenende. Auf seiner To-do-Liste steht, dass er nein sagen sowie Werte schaffen, beachten und leben wird – das betrifft sowohl die eigenen als auch die Werte seiner Umwelt. Nach einem halben Jahr ist alles Routine geworden. Er arbeitet viel weniger und schafft dabei dasselbe Pensum.

Fazit

In beiden beschriebenen Fällen wurde im Verlauf des Coachings und insbesondere während der Reflexion der eigenen Ressourcen und arbeitsbezogenen Anforderungen durch die Klienten klar: Der offensichtliche Mangel an effektivem Selbst- und Zeitmanagement, welcher die Klienten ins Coaching geführt hatte, lag nicht in einer grundsätzlichen Überforderung begründet. Stattdessen wurden innere Antreiber und Blocken lokalisiert, die einer zielführenden Arbeitsweise entgegenwirkten. Erst das – gerade auch emotionale – Bewusstmachen und Begreifen dieser Faktoren, das in Gefühlsausbrüchen (sowohl verbal als auch von non-verbalen Merkmalen begleitet) zutage trat, stellte in beiden Praxisbeispielen die Grundlage des Erarbeitens geeigneter Lösungsstrategien dar.

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