Festgefahrene Konflikte lösen – mit Verhandlungstechnik und Coaching

Zugrunde liegen oftmals Missverständnisse, die aus unzureichender Kommunikation resultieren oder auf falschen Erwartungshaltungen basieren und zu Frustration führen. Wenn man bedenkt, dass wir mehr als acht Milliarden Menschen sind, ist es nicht verwunderlich, dass zahlreiche „Wahrheiten“ existieren und es demnach viele verschiedene Perspektiven auf einen Sachverhalt gibt. Dass z.B. in einem Team unterschiedliche Meinungen und Bedürfnisse vorzufinden sind, ist völlig normal. 

Häufig trifft man aber auf Personen, die ihre Ansichten nicht mitteilen, Geschehnisse stattdessen im Stillen interpretieren und sich dann ärgern, bis es irgendwann aus ihnen herausplatzt. Konflikte entstehen dort, wo Kommunikation fehlt, Rollen sowie Erwartungshaltungen unklar sind, Entscheidungen nicht transparent begründet werden und wachsender Unmut darüber letztlich ignoriert wird. Sie resultieren selten aus einer großen Sache, sondern aus vielen kleinen Missverständnissen, unausgesprochenen Erwartungen und fehlender Klarheit. Oft sind sie Stufe drei oder vier eines Prozesses, der viel früher begonnen hat. Das Gute an ihnen ist, dass sie die zuvor nicht kommunizierten Sichtweisen der beteiligten Menschen dann doch zum Ausdruck bringen, sodass eine Lösung ermöglicht wird.

Ich war viele Jahre als Führungskraft im Einkauf tätig. In diesem Feld ist das Harvard-Konzept sehr bekannt, da es am Verhandlungstisch eine zielführende Grundlage darstellt. Dass das Konzept – es ist ein Klassiker der Verhandlungstechnik – auch im Coaching nützlich sein kann, hatte ich zunächst nicht wirklich auf dem Schirm. Es im Coaching zu nutzen, ergibt aber absolut Sinn. Das erste Prinzip ist die Trennung von Mensch und Problem. Man wählt einen analytischen Ansatz und fragt: Wo ist der Mensch und wo ist das Problem? Anschließend konzentriert man sich auf das Letztere.

Das zweite Prinzip besagt, dass man nicht „auf Position geht“. Man versucht nicht, ein ganz bestimmtes, vordefiniertes Ergebnis herauszuschlagen. Stattdessen richtet man seinen Blick auf die Interessen der Beteiligten. Diese Herangehensweise – sowohl die Trennung von Mensch und Problem als auch der Verzicht auf festgefahrene Positionen – reduziert Blockaden und schafft neue Optionen. 

Dies führt zum dritten Prinzip: Die Beteiligten schaffen Lösungsoptionen. Diese sollten möglichst zum beiderseitigen Vorteil gereichen und nicht darauf abzielen, einen Gewinner und einen Verlierer hervorzubringen. Man versucht stattdessen, die verschiedenen Optionen kreativ zu nutzen, um die Interessen so gut wie möglich in Einklang zu bringen und eine Win-win-Situation zu ermöglichen. 

Das vierte Prinzip sieht vor, dass für die Lösungsfindung objektive Kriterien festgelegt werden. Die Parteien gehen einen Schritt nach außen und schauen sich – je nach Kontext – Gesetze, Benchmarks und Marktpreise an oder holen andere Meinungen und Ideen ein. Man erweitert den Blick – durch das Einbeziehen von Markt- und Branchenstandards oder von Expertise aus anderen Bereichen.

Das Besondere ist der Pragmatismus hinter dem Ansatz. Die Beteiligten gehen nicht zu emotional an den Prozess heran, sondern betrachten ihn mit einem sachlichen Interesse. Das funktioniert aufgrund der Trennung von Mensch und Problem. Menschen lassen sich schnell von ihren Emotionen leiten. Wir alle haben unsere wiederkehrenden Verhaltensmuster. Wenn Emotionen in einer konfliktträchtigen Situation die Oberhand gewinnen, wird es aber sehr schwer, zu einer guten Lösung zu finden. Geht man sie hingegen analytisch und sachbezogen an, entstehen Möglichkeiten. In einem Team heißt das z.B., auf gemeinsame Stärken, Entwicklungspotenziale oder Möglichkeiten externer Unterstützung zu schauen, anstatt sich gegenseitig vorzuwerfen: „Du kannst dieses nicht, du hast jenes Problem, deine Schwäche ist ...“  Gerade deshalb ist das Konzept auch für Führungskräfte wertvoll.

Die Trennung von Mensch und Problem ist hier wiederum der grundlegende Aspekt. Wenn diese gelingt, nehmen sich die Beteiligten nicht mehr als Teil eines Problems war. Sie sehen die Herausforderung, ohne sich selbst oder andere für die Situation verantwortlich zu machen. Es gibt dann keine Schuldzuweisungen, sondern nur ein Thema, das es zu besprechen gilt. Das ist eine ganz andere Herangehensweise, die viel eher eine respekt- und vertrauensvolle Zusammenarbeit ermöglicht, als es bei einer personenbezogenen Sichtweise der Fall wäre. Dies kann sich über die Bearbeitung einer konfliktären Situation hinaus positiv auf ein Team auswirken.

In der Tat ist die Trennung von Mensch und Problem in der Praxis nicht so leicht zu erreichen, wie es sich in der Theorie anhören mag. Man kann nicht einfach einen Schalter umlegen. Insbesondere dann, wenn Konflikte schon länger schwelen, sind Sichtweisen häufig verhärtet und nur schwer aufzulockern. Dann braucht es Coaching. Es hilft den Beteiligten, indem es ihnen einen neuen Blick, einen Perspektivwechsel ermöglicht. Im Coaching trifft man nicht selten auf Personen, die an ihrem Problem förmlich kleben, es gar nicht loslassen möchten. Coaching kann sie darin unterstützen, zu verstehen, warum dies so ist und weshalb sie sich tatsächlich vom Problem – ebenso wie von Schuldzuweisungen an andere – lösen „dürfen“. Coaching hilft, die eigenen Muster zu erkennen und bewusst neue Handlungsspielräume zu entwickeln.

Ja, beide Modelle passen in der Praxis sehr gut zusammen. Das 4-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun regt zum Nachdenken an und hilft ungemein dabei, das Gegenüber und seine Äußerungen richtig zu verstehen. Was gehört wird, muss nicht dem entsprechen, was tatsächlich gemeint war. 

Ein Beispiel: Der Hinweis eines Beifahrers, dass die sich nähernde Ampel rot ist, kann vom Fahrer als Kritik an seiner Fahrweise verstanden werden. Er kann ebenfalls als Ausdruck von Angst interpretiert werden. Oder der Fahrer denkt, der Beifahrer nehme ihn als unaufmerksam war. Vielleicht ist die Äußerung aber auch einfach nur eine Feststellung. Welche Sätze sind gefallen und wie könnten sie verstanden werden? Bist du dir sicher, dass die Aussage wirklich so gemeint war, wie du sie verstanden hast? Was könnte sonst gemeint gewesen sein? Derartige Fragen eröffnen einen Perspektivwechsel und beugen Missverständnissen vor. 

Das Modell umfasst vier Ohren, mit dem Botschaften gehört werden können. Das Appell-Ohr fragt: Was höre ich und welcher Auftrag an mich ist damit verbunden? Was das Beziehungs-Ohr aufnimmt, hängt davon ab, welche Erfahrungen ich mit dem Gegenüber gemacht habe und in welcher Beziehung ich zu ihm stehe. Das Selbstoffenbarungs-Ohr geht der Frage nach, was der Sender mittels seiner Botschaft über sich preisgibt. Beim Sach-Ohr geht es um die reine Botschaft. 

Das Modell lässt sich in vielfältigen Situationen anwenden, die somit gut analysiert werden können. Daraus ergibt sich Klarheit, die oftmals bei der Trennung von Mensch und Problem hilfreich ist. Ich nutze das Modell gern, weil es nicht moralisiert, sondern erklärt – und dadurch Konflikte lockert.

Das ist aus meiner Sicht der wichtigste Wirkbereich von Coaching in diesem Kontext, denn der Konflikt ist erst dann nachhaltig gelöst, wenn sich das neue, angestrebte Verhalten im Alltag verlässlich zeigt. Wenn eine Situation gelöst ist, sich zwei Wochen später in einer anderen Situation aber dieselben Muster zeigen, die überwunden werden sollten, ist noch keine ausreichende Klärung erfolgt. Die Zusammenarbeit ist dann noch nicht nachhaltig gestärkt. Gerade unter Stress und Zeitdruck flammen alte Muster schnell wieder auf. Auch unklare Kommunikation, die abermals falschen Interpretationen und Erwartungen Tür und Tor öffnet, kann dabei ausschlaggebend sein. Coaching – z.B. mittels des 4-Ohren-Modells – kann den Menschen helfen, eine stabile Verhaltensänderung zu erzielen und nicht wieder in die Konfliktspirale zu rutschen.

Ja, das Harvard-Konzept setzt an einem bestimmten Konflikt an. Ein begleitendes Coaching blickt auf den gesamten Prozess und fragt, weshalb es überhaupt zum Konflikt kam und wie es anschließend weitergehen kann. Das umfasst auch die Arbeit an individuellen Entwicklungspotenzialen. 

Stellt eine Person fest, dass sie sich nur sehr schwer auf eine neue Situation bzw. auf neue Verhaltensweisen einstellen kann, können die Gründe dafür tiefer verankert sein. Im Coaching lohnt es sich dann, auf die Ursachen zu schauen. Oftmals geht es dabei um Werte, die der Mensch sich im Laufe seines Lebens angeeignet, aber nie wirklich hinterfragt hat. Werte sind nicht „gut“ oder „schlecht“ – aber sie beeinflussen, wie wir Situationen wahrnehmen. Im Coaching lohnt sich ein Blick darauf, ob sie in der aktuellen Rolle tragen oder blockieren. Wenn einer Person etwa feste Strukturen über die Maßen wichtig sind, dürfte es ihr schwerfallen, in einem besonders kreativen und lockeren Umfeld bzw. Team zu arbeiten. Gleichzeitig täte dem kreativen Umfeld aber vielleicht etwas mehr Struktur ganz gut, sodass ein Ansatz für einen beiderseitig sinnvollen Kompromiss gegeben wäre. 

Wenn man hier tiefer einsteigt – ich arbeite dafür mit einem Werte-Analyseverfahren –, treten häufig spannende Muster zutage, die erklären, warum Menschen in bestimmten Situationen so reagieren. Auf die individuelle Entwicklung bezogen können das beispielsweise in der Vergangenheit gemachte Erfahrungen sein, die eine Verbindung zu heutigen Werten darstellen und Reflexionen über deren Sinnhaftigkeit in der Gegenwart anregen.

Coaching fokussiert vor allem auf den einzelnen Menschen und stellt einen längeren Entwicklungsprozess dar. In der Mediation geht es um die Beziehung mehrerer beteiligter Personen. Sie stellt zudem eine Momentaufnahme dar, denn man schaut sich eine bestimmte konfliktbehaftete Situation an. Coaching stärkt also – grob gesagt – die Person, Mediation die Beziehung. Welche Rollen beide Aspekte im jeweiligen Prozess spielen, hängt natürlich vom Auftrag ab. 

Ich coachte eine Bereichsleiterin und ihre Vertretung, eine Fachkraft. Beide rieben sich ständig aneinander. Vordergründig ging es dabei um Prioritäten im Arbeitsablauf und um Abstimmungen. Tatsächlich ging es aber um Werte. Die Leiterin strebte nach einem hohen Tempo und Sichtbarkeit. Der Fachkraft waren hingegen Sorgfalt und Sicherheit besonders wichtig. Sie prüfte Sachverhalte lieber ein zweites Mal, suchte absichernde Gespräche etc. Die Leiterin sagte: „So geht es zügiger!“ Die Fachkraft erwiderte: „So machen wir es aber richtig!“ Beide bestanden darauf, dass ihre Ansicht die Wahrheit und die einzig richtige Vorgehensweise ist. 

Dieser Konflikt ließ sich mittels des Harvard-Konzepts sehr gut auflösen, denn erst die Trennung von Mensch und Problem und die Reflexion der jeweils eigenen Sichtweise – vor allem in der gegebenen Absolutheit – führten dazu, dass beide über die Sache und über ihre Optionen sprechen konnten, ohne starr auf dem eigenen Standpunkt zu beharren. Sie lernten die Eigenschaften ihres Gegenübers nach und nach zu schätzen und fanden Wege, beide Herangehensweisen sinnvoll miteinander zu vereinbaren. Der Prozess wurde nach der Konfliktlösung noch über zwei bis drei Monate hinweg mit Coaching begleitet, unter anderem um einen Rückfall in alte Muster zu vermeiden. Letztlich ist eine nachhaltig gute Zusammenarbeit entstanden.  

Ich unterscheide beides bewusst, denn das C-Level ist ein anderes, strategisch geprägtes Spielfeld, das noch mehr Druck, Verantwortung und Sichtbarkeit bedingt. Auf den anderen Ebenen spielt Fachlichkeit eine wichtige Rolle, auf C-Level hingegen vor allem die Komplexität der Anforderungen. Hier müssen Führungskräfte auch deshalb eine andere Wirkung entfalten, weil ihre Arbeit politischer ist. Aufgrund der Einsamkeit, die eine Funktion auf C-Level und die damit verbundene Macht mitbringen, sind Coaches auf dieser Ebene insbesondere als Sparringspartner gefragt. Häufig geht es um strategisches Sparring – um die Reflexion von Entscheidungen, die Vorbereitung auf schwierige Gespräche und die gezielte Steuerung der eigenen Wirkung. Das Coaching bietet zudem einen geschützten Raum, in dem auch Selbstzweifel und Schwäche gezeigt werden können. Das ist sonst kaum möglich, wenn man eine C-Level-Position bekleidet, von der Stärke verlangt wird.

Sie spielen in vielen Fällen eine Rolle. Häufig geht es dabei jedoch nicht um Konflikte, in die die Führungskräfte selbst direkt involviert sind, sondern um solche, um die sie sich als Entscheidungsträger zu kümmern haben. Das ist schwierig, weil sie als Außenstehende nicht über alle relevanten Informationen verfügen. Es kommt also darauf an, die Botschaften gut zu filtern: Wer ist aufrichtig und wer will mich ausnutzen? Manipulationsversuche sind auf dieser Ebene nicht selten.

Grundsätzlich würde das passen. Ich nutze das Modell in diesem Kontext zwar nicht explizit, weil Sparring weniger auf den Einsatz von Tools und Methoden setzt. Die vier Ohren schwingen aber in gewisser Weise immer mit, wenn man herangetragene Informationen einordnet. Der Grundtenor des Modells besteht in der Frage, welche tatsächliche Botschaft hinter der vordergründigen Aussage steckt, und das ist hier natürlich ein zentraler Aspekt.

Ich nutze KI sehr differenziert. Derzeit arbeite ich an einem KI-gestützten Reflexionsbegleiter, der nur meinen Klientinnen und Klienten auf C-Level zur Verfügung gestellt wird. Da C-Level-Führungskräften oft die notwendige Zeit fehlt, um zum Telefon zu greifen, wenn im Nachgang eines Coachings Rückfragen entstehen, kann der Chatbot – er wird Freitag heißen – eine gute Unterstützung sein. Allerdings nur dann, wenn er brauchbare Inhalte liefert. Ich speise ihn daher gezielt mit ausgewählten und allgemeinen Sachinformationen, Reflexionsfragen und Zitaten, die für diese Personengruppe nützlich sind. Das umfasst unter anderem Themen wie psychologische Sicherheit oder Changemanagement, sodass ein Prompt z.B. lauten kann: „Antje hat bei unserem letzten Treffen das Listen-up-Modell der psychologischen Sicherheit angesprochen. Erkläre es mir bitte noch einmal.“ Freitag wird das Modell dann zusammenfassen, ohne in die Tiefe zu gehen, und darauf hinweisen, dass die Thematik im nächsten Treffen mit mir noch einmal angesprochen werden kann. Es geht also nicht darum, das persönliche Gespräch mit mir zu ersetzen. Offene KI-Modelle liefern häufig unpräzise oder kontextfremde Inhalte. Dem beuge ich durch eine sehr gezielte Auswahl der Wissensbasis vor. Darüber hinaus nutze ich selbst KI insbesondere zur Vorbereitung auf Coachings, indem ich beispielsweise Materialien aufbereiten oder Reflexionsfragen umarbeiten lasse, oder auch zur Nachbereitung.