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Ethik

Wandel gestalten

Veränderungsprozesse auf individueller und organisationaler Ebene

Ohne Veränderung herrscht Stillstand. Dies gilt sowohl für die individuelle als auch die organisationale Ebene. Nicht zu unterschätzen ist jedoch der Umstand, dass Wandel oft Widerstände auslöst. Wie kann man Menschen erfolgreich im Veränderungsprozess mitnehmen und den Widerständen sinnvoll begegnen? Neben weiteren Aspekten spielt die Würdigung des bisher Erreichten hierbei eine wichtige Rolle.

14 Min.

Erschienen im Coaching-Magazin in der Ausgabe 1 | 2023 am 22.02.2023

Wandel gestalten. Veränderungsprozesse auf individueller und organisationaler Ebene.

Der Begriff „Change“ ist in aller Munde. Die Ergebnisse der Coaching-Marktanalyse 2022 (Rauen et al., 2022) zeigen, dass Changemanagement, wenngleich man es vor allem mit Organisationsentwicklung assoziieren mag, ein relevantes Coaching-Thema darstellt. So landet es im oberen Mittelfeld des im Coaching abgedeckten Themenspektrums. Ein Grund hierfür dürfte darin bestehen, dass Veränderungsprozesse nicht nur Organisationen betreffen, sondern auch die einzelnen Personen in ihnen. In Folge 13 des Podcasts „Business-Coaching and more“ sprachen Dr. Christopher Rauen (CR) und Andreas Steinhübel (AS) über das Thema Wandel und die Frage, wie Veränderungsprozesse auf individueller sowie organisationaler Ebene gelingen und was hingegen zu vermeiden ist. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Inhalte des Gesprächs.

Wandel ist kein Selbstzweck

AS: Change, Transformation, Transition: Wir könnten noch einige Buzzwords finden, die das Thema Wandel beschreiben. Stattdessen möchten wir uns aus psychologischer Sicht mit den Fragen befassen, was Wandel im organisationalen Kontext bedeutet und wie Menschen auf dem Weg der Veränderung in Unternehmen „mitgenommen“ und gut begleitet werden können.

CR: Das Thema Wandel hat zwei Komponenten. Zum einen kann es sich um die Veränderung eines Individuums handeln. Zum anderen geht es um Changemanagement, also um Wandel auf organisationaler Ebene. Meiner Ansicht nach – diese Meinung mag pointiert sein – will niemand wirklich Wandel. Veränderung ist kein Selbstzweck. Was Menschen tatsächlich möchten, ist Stabilisierung auf einem höheren Niveau. Hierfür nehmen sie den Wandel höchstens eine Zeit lang billigend in Kauf. Weil das gerne ausgeblendet und der Wandel zu einer Art Selbstzweck verklärt wird, scheitern viele Veränderungsprojekte – sowohl individuelle als auch organisationale. Ich plädiere daher dafür, sich zu Beginn eines Veränderungsprozesses immer bewusstzumachen, dass es gar nicht in erster Linie um Wandel geht, sondern um die Stabilisierung. Mit dem Ziel, ein verbessertes Niveau zu erreichen, sind Menschen auch bereit, den Wandel temporär mitzutragen und an sich sowie der Organisation zu arbeiten. Aber ich sage es noch einmal: Niemand will den dauerhaften Wandel. Sowohl Menschen als auch Organisationen wären mit permanenter Veränderung überfordert.

AS: In Organisationen erlebe ich einen unglaublichen Hype um Veränderung und Geschwindigkeit. Ich plädiere sehr für eine gute Balance aus einerseits Stabilisierung, Routinen, Strukturierung, Würdigung von Tradition sowie Erfahrungswerten und andererseits der Gestaltung von Verbesserungen. In Veränderungsprozessen richte ich den Fokus immer wieder auf die Frage: Was machen wir eigentlich zwischendurch, um uns zu stabilisieren und zu vermeiden, dass wir uns selbst und die Organisation überfordern?

Um diese Notwendigkeit zu verdeutlichen, arbeite ich gerne mit einer Anekdote: Wenn wir uns vorstellen, wir laden Menschen zu einer Vollversammlung ein und inszenieren diese mit ernsten Gesichtern. Auf einer Bühne sitzt der Vorstand und sagt: „Wir haben eine Nachricht. Wir müssen uns dem Wandel stellen. Sie werden alle mehr Geld bekommen bei weniger Arbeit.“ Ich gehe jede Wette ein, dass es selbst in diesem Szenario Menschen gäbe, die sagen: „Auf gar keinen Fall, nicht mit uns!“

Wandel erzeugt Abwehr. Zudem kostet er zunächst Geld, Zeit und Nerven. Es ist wichtig, offen darüber zu sprechen und diese Herausforderungen auch einzuplanen. Ich begleite momentan ein Change-Projekt, in dem ein neues IT-System eingeführt wird. Das alte System lief rund, man war routiniert im Umgang mit ihm und kannte die Ecken und Tücken. Das neue System wurde vom Hersteller als schlanker und effizienter angepriesen. Was passiert? Die Menschen sind noch nicht so gut in der Lage, die neue IT-Oberfläche zu bedienen, machen mehr Fehler, die Kosten gehen in die Höhe. Dies gilt es, von vornherein einzuplanen. Es muss klar sein, dass es Zeiten geben wird, in denen mehr Fehler vorkommen und in denen Schulungen notwendig werden, bevor ein höheres Level erreicht wird, das dann wiederum stabilisiert werden muss. Ich stelle mir hier ganz bewusst eine Sinuskurve vor, die im Grunde aussieht, wie auch unser Leben verläuft. Wir haben mal Phasen von Langeweile und Stabilisierung, dann intensive Phasen von Aufregung und Neugestaltung.

Das Bisherige würdigen

CR: Du hast ein wichtiges Stichwort genannt: Tradition. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass viele Veränderungsprozesse Kränkungen beinhalten, weil mit Traditionen gebrochen wird. Es kommen dann häufig Sätze auf wie: „War denn bis jetzt alles schlecht? Müssen wir auf einmal alles anders machen? Ist das jetzt nicht mehr gut genug?“ Aussagen wie diese werden selten offen ausgesprochen, aber man hört sie „hintenrum“. Es fehlt dann an der Würdigung des bisher Erreichten und der Leistungen, die eine Organisation dorthin gebracht haben, wo sie aktuell steht. Viele Menschen, die in den Organisationen tätig sind und diese Leistungen erbracht haben, fühlen sich dann nicht mehr ausreichend gesehen. D.h., Wandel braucht immer die Würdigung des Bisherigen. Sonst kommt es zu Kränkungen, die das Umsetzen der angestrebten Veränderung erschweren werden.

Etwas Vergleichbares sehe ich auf individueller Ebene. Wenn eine Person keinen guten inneren Anschluss an ihr bisheriges Leben findet und sich stattdessen einredet, dass alles schlecht war und sich gänzlich ändern muss, scheitern ihre guten Veränderungsvorsätze mit hoher Wahrscheinlichkeit, weil zu viele innere Konflikte produziert werden. Was sie bisher getragen hat, ist ja mit einer funktionierenden Logik verbunden. Daher empfehle ich auch in der Perspektive der Eigenveränderung immer, sich bewusstzumachen, dass nicht alles negativ war. Jede Entscheidung, die die Person getroffen hat, hat sie doch dorthin geführt, wo sie steht. Bleibt diese Würdigung aus, gehen innere Anteile in Revolte und sagen: „Jetzt erst recht nicht!“ Und dann wird es nichts mit der Veränderung.

Dasselbe gilt für Organisationen: Dort gehen dann Mitarbeiter mehr oder weniger offen in die Abwehrhaltung, was die Veränderung untergräbt. Wird offen gegen den Wandel revoltiert, gibt es Möglichkeiten, damit umzugehen. Verdeckter Widerstand ist gefährlicher. Aus psychologischer Perspektive ist die Frage sehr spannend, wie es gelingt, Widerstände sichtbar und damit besprechbar werden zu lassen und zu verhindern, dass sie verdeckt wirken. Ich erlebe häufig, dass auf offenen Widerstand mit der Haltung reagiert wird, er müsse bezwungen, überwunden oder gar bekämpft werden. Mit dieser Einstellung bewirkt man aber nur, dass der Widerstand und das Beharrungsvermögen in den Untergrund gehen. Daran scheitert eine Vielzahl von Veränderungsprojekten. Hast Du ähnliche Erfahrungen gemacht?

AS: Absolut. Diskutieren und integrieren, nicht ignorieren. Das ist bedeutsam und ich würde sogar ein Stück weiter gehen und sagen: Es gibt keinen echten Wandel ohne Anteile von Widerstand, weil dem Bisherigen immer eine Emotionalität innewohnt. Wird diese mit Füßen getreten, kommt dies einer Entwürdigung gleich. Ich teile daher Deine Ausführungen bezüglich der Haltung, mit der Widerständen oftmals begegnet wird.

Hierzu möchte ich exemplarisch ein – leider reales – Beispiel anführen, das mir in der Beraterbranche begegnet ist: Im Zuge eines Change-Projekts in einem Unternehmen stieß der Change-Berater auf Widerstand und sagte sehr deutlich, dieser müsse gebrochen werden. Es müsse „auch mal Blut fließen“.

Diesbezüglich kann ich nur deutlich anmerken: Diese Haltung entspricht nicht unserem, vom Coaching geprägten Verständnis von Wandel! Wandel ist Entwicklung, Wachstum und hat viel mit kreativer Neugier zu tun. Menschen entwickeln sich von Geburt an kontinuierlich weiter. Wir alle haben eine individuelle Tradition von Wandel. Es erbost mich geradezu, wenn Menschen in Schubladen gesteckt werden wie: Der will nicht. Die kann nicht mehr. Der ist zu alt. Menschen ernst zu nehmen und einzubinden, halte ich hingegen für einen ganz wesentlichen basalen Aspekt. Auf individueller Ebene kann mit dem inneren Team gearbeitet und gefragt werden: Was sind innere Anteile, die angesichts des Wandels „Hurra!“ rufen? Welche Anteile freuen sich auf die Veränderung? Welche inneren Stimmen sind zurückhaltender und noch nicht bereit, den Schritt zu gehen? Welche inneren Kritiker sind besorgt? Es gilt dann, diese Anteile zu integrieren, um die bestmöglich passende Weiterentwicklung und Lösung zu finden. Ich bin ein großer Verfechter kreativer Veränderungsprozesse, aber auch davon, Dinge Schritt für Schritt anzugehen, da wir Menschen und Organisationen sonst überfordern. Ich werde oft gefragt, wie lange ein Change-Prozess dauern wird. Unabhängig davon, was ich antworte, ist die Reaktion immer dieselbe: „Geht das schneller?“ Die drei wesentlichen Faktoren, die es braucht, um Wandel erfolgreich zu ermöglichen, lauten jedoch Würdigung, Einbinden und Ernstnehmen.

Die Haltung: Keine Führung über Angst

CR: Die Klammer für all das ist die Haltung der Protagonisten gegenüber dem Wandel. Wenn es heißt, Widerstand müsse „gebrochen“ werden und es müsse „Blut fließen“, wird über Angst geführt. Und das ist eine Katastrophe, denn so wird man Veränderungsprozesse vor die Wand fahren. Diese brutale Sprache ist Ausdruck eigener Hilflosigkeit. Wenn Führungskräfte versuchen, Widerstände mit Gewalt zu unterbinden, bedeutet dies nur, dass sie nicht wissen, wie man mit ihnen konstruktiv umgehen kann. Eine solche Grundhaltung, die Angst produziert, ist kontraproduktiv. Als Psychologen wissen wir ja, was Angst mit Menschen macht. Werden sie dadurch wandelbarer? Nein. Angst macht Menschen weder leistungsfähiger noch trägt sie dazu bei, sich dem Wandel zu öffnen. Die Mitarbeiter verschließen sich eher noch mehr. Aufgrund des Zwangs tun sie dann vielleicht so, als würden sie mitmachen. Tatsächlicher Wandel findet dann aber natürlich nicht statt.

Ich kann nur empfehlen, bei Veränderungsprojekten, ganz gleich, ob sie groß oder klein sind, immer die dahinterliegende Haltung zu hinterfragen. Das gilt auch für die individuelle Ebene. Habe ich eine positive Haltung zum Wandel oder muss ich mich zu der Veränderung zwingen? Dazu gehört auch die Frage, ob ich über die nötigen Führungs- bzw. Selbstführungskompetenzen verfüge, um Wandel zu ermöglichen.

Machen wir uns nichts vor – natürlich braucht Wandel einen gewissen Druck, aber zu viel Druck erzeugt Angst und diese führt nicht zu einer positiven Weiterentwicklung. Die Frage, wie man mit sich selbst und anderen umgeht, ist in Entwicklungsvorhaben also äußerst wichtig. Das bedeutet in der Konsequenz, dass viel mit den Führungskräften gesprochen werden sollte, die den Wandel in der Organisation umsetzen, um sie für die Haltungsthematik zu sensibilisieren und mit ihnen zu erörtern, wie sie konstruktiv mit Personen umgehen, die nicht von Beginn an voll mitziehen.

AS: Druck kann zwar die Veränderungsbereitschaft erhöhen, verringert aber aus meiner Sicht deutlich die Veränderungsbefähigung. Die Arbeit mit Angst, Druck und markigen Sätzen – es werden ja manchmal kriegerische Analogien genutzt – kann sicherlich kurzfristig einen kleinen Ruck erzeugen, ist aber als Instrumentarium der Gestaltung von Veränderungsprozessen nicht geeignet.

Das Thema Haltung umfasst auch die Frage, wie einem Menschen begegnet wird, der eine andere Idee von Veränderung hat. Oft wird einfach behauptet, eine Person sei nicht dabei, mache nicht mit oder befinde sich im Widerstand. Man könnte aber auch erörtern, worin ein anderes Bild von Wandel besteht und wie ein gemeinschaftlicher Prozess gestaltet und moderiert werden könnte, in dem sich beide Wege vielleicht sogar ergänzen. In meine Coachings kommen viele Unternehmerinnen und Unternehmer und sagen: „Ich habe doch gar keine Wahl. Wenn wir uns nicht ganz schnell radikal ändern und arbeiten wie die Konkurrenz, werden wir weggeputzt. Der Druck des Marktes ist zu stark.“ Hier kann es darum gehen, Denkangebote zu unterbreiten, wie andere Modelle von Wandel aussehen könnten.

CR: Verantwortungsträger geben den Druck, den sie nachvollziehbarer Weise verspüren, häufig weiter. Die Mitarbeiter spüren den Druck dann ebenfalls, fühlen sich dadurch aber nicht befähigt, mit der Situation konstruktiv umzugehen. Wenn die Führungskräfte unter einem Druck stehen, den sie nur noch nach unten weitergeben können, ohne ihn zu etwas Konstruktivem zu transformieren, leben sie nicht vor, wie es gelingen kann, den Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden. Das ist ein Problem.

Meine Aufgabe sehe ich daher darin, den Führungskräften und Inhabern aufzuzeigen, wie sie selbst mit dem Druck umgehen können, ohne ihn eins zu eins weiterzureichen. Für viele ist genau dies der erste Weg, bedingt durch die Angst, die anderen zögen nicht mit, wenn man keinen Druck auf sie ausübt. Das Bedürfnis, den Druck weiterzugeben, ist zwar menschlich nachvollziehbar, aber man muss das vom Ergebnis her denken und erkennen, dass zunächst die Selbstführungskompetenz gesteigert werden sollte, um mit dem Druck umzugehen zu lernen und ihn so zu transformieren, dass ein echter Change-Prozess initiiert werden kann. Den Ausgangspunkt sollte dabei vorzugsweise ein positives Szenario darstellen. Nur etwas Negatives abwenden zu wollen, genügt nicht. Muss eine Marktveränderung z.B. zwingend als Bedrohung empfunden werden oder bietet diese auch Chancen? Im Coaching geht es darum, einen angstfreien Raum zu schaffen, um offen über die Sorgen der Klienten und mögliche Lösungswege sprechen zu können. Das sollte auch der Ansatz guter Führungskräfte bei der Mitarbeiterführung sein. Sie müssen die Gedanken der Mitarbeiter aufnehmen – auch die Bedenken – und diese in etwas Positives überführen, denn es wäre natürlich zu kurz gesprungen, würden sie beim Reden über Ängste stehenbleiben. Wenn es ihnen gelingt, das Positive, das in einer Veränderung steckt, sichtbar zu machen, sind die Menschen auch bereit, den Weg mitzugehen. Die Mitarbeiter einfach „domptieren“ zu wollen, ist die falsche Haltung. Die Spitze einer Organisation hierfür zu sensibilisieren, sodass eine konstruktive Haltung vorgelebt werden kann, gehört meines Erachtens zur Rolle eines Coachs. Aus meiner Erfahrung ist das immer ein kleines Kulturentwicklungsprojekt.

Schnelle Effekte oder substanzieller Wandel?

AS: Ja, letztlich reden wir über Kulturentwicklung. Ganz bewusst frage ich Klienten immer, ob sie einen schnellen Wandel für eine ganz konkrete Situation oder eine Weiterentwicklung ihrer Organisation erreichen wollen, die eine Kultur von Würdigung, Wertschätzung und neugieriger Gestaltung einer möglichen Zukunft beinhaltet. Damit sind wir auch bei der Einladung, Möglichkeiten zu entdecken und sich eine andere Zukunft vorzustellen, der man dann Schritt für Schritt entgegengehen kann, ohne etwas über das berühmt-berüchtigte Knie brechen zu müssen. Hierdurch erhält Wandel aus meiner Sicht einen ganz anderen, positiv konnotierten Anstrich, weil er die Chance bietet, substantiellen Wandel zu erreichen, anstatt auf schnelle Effekte zu zielen.

CR: Als Analogie ziehe ich gerne den Jo-Jo-Effekt heran. Man kann eine Crash-Diät machen und vorübergehend abspecken. Zunächst sind viele Menschen mit dem Ergebnis, das die Waage anzeigt, zufrieden. Wir wissen aber, was danach passiert. So wird kein nachhaltiger Wandel erzeugt. Für diesen wäre es notwendig, die Ernährungsgewohnheiten nach und nach grundsätzlich umzustellen und Sport zu treiben. Ähnlich ist es im Coaching. Die Klienten haben Druck und möchten hier und jetzt etwas verändern. Die Aufgabe eines Coachs ist es dann aber, Verständnis zu äußern und zugleich darauf hinzuweisen, dass über Nachhaltigkeit nachzudenken ist, damit es nicht zu einem Jo-Jo-Effekt kommt, der in der Organisation letztlich zu einem Ergebnis führt, das schlimmer ist als der Ist-Zustand.

Ich glaube, dass viele Veränderungsvorhaben auch daran scheitern, dass in zu kurzer Zeit zu ehrgeizige Ziele erreicht werden sollen. Um Überforderung zu vermeiden, bin ich eher ein Fan kleinerer Ziele, die aber umsetzbar und realistisch sind und Erfolgserlebnisse produzieren. Auf diesen aufbauend kann dann der nächste, vielleicht schon etwas größere Schritt gegangen werden. Das ist ein pragmatisches Modell, mit dem man einen Spagat schafft: Es werden schnell kleine sichtbare Erfolge erreicht, die positive Erfahrungen schaffen und dazu motivieren, nach einer erfolgten Stabilisierung die nächsten Ziele anzugehen. So besteht dann auch die Chance, eine nachhaltige Veränderung umzusetzen.

Der monatlich erscheinende Podcast „Business-Coaching and more“ ist auf allen gängigen Podcast-Portalen abrufbar. Hier finden Sie eine Übersicht aller Folgen

Literatur

Rauen, C.; Barczynski, D.; Ebermann, D.; Plath, A. & Tanzil, I. (2022). RAUEN Coaching-Marktanalyse 2022. RAUEN Coaching. Abrufbar unter: www.rauen.de/cma

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