Coaching-Newsletter April 2006

Vor zehn Jahren gab es im deutschsprachigen Bereich nur wenige Bücher, die sich mit dem Thema Coaching auseinander gesetzt haben. Mit der boomenden Coaching-Branche ist – insbesondere seit dem Jahr 2000 – auch das Angebot an Coaching-Literatur enorm gewachsen. Während es früher schwierig war, ein gutes Coaching-Buch zu finden, weil es nur wenige Veröffentlichungen gab, ist es heute schwierig, weil es sehr viele, qualitativ unterschiedliche Bücher gibt. Dabei ist bemerkenswert, dass die meisten Bücher sich an die Berater selbst oder an die potenziellen Inanspruchnehmer von Coaching richten. Eine wesentliche Zielgruppe wurde dabei eher selten berücksichtigt: Die Personalverantwortlichen, d.h. die "Personaler" und Führungskräfte, die Coachs für ihr Unternehmen bzw. ihre Mitarbeiter engagieren. Sie waren bisher darauf angewiesen, im kollegialen Austausch und mit Hilfe der vorhandenen Literatur sich das Know-how zusammenzusuchen, dass sie für den Einsatz von Coaching im Unternehmen benötigten.

Erfreulicherweise ist nun ein neues Buch erschienen, welches diese vorhandene Lücke in der Literatur schließt. DBVC-Gründungsmitglied Dr. Martina Offermanns und Andreas Steinhübel haben mit ihrem Werk "Coachingwissen für Personalverantwortliche" eine Übersicht geschaffen, die mit zahlreichen Anregungen und Informationen eine wertvolle Wissensquelle für jeden Personalverantwortlichen darstellt, der Coaching in seiner Organisation einsetzen möchte. Denn der Einsatz vom Coaching innerhalb einer Organisation ist mit zahlreichen Problemen versehen, die die Anwendung des Coachings erheblich beeinflussen können – teilweise sogar bis zur Unmöglichkeit. Zahlreiche Fragen sind für Personalverantwortliche vor dem Einsatz von Coaching zu klären, wenn aus "gut gemeint" nicht "schlecht gemacht" werden soll: 

• Was ist Coaching überhaupt? Welche verschiedenen Formen von Coaching gibt es?
• Was sind typische Anlässe von Coaching? Wann ist ein Coaching überhaupt sinnvoll?
• Was kann man realistischerweise mit Coaching erreichen?
• Wer will sich coachen lassen? Wie steuert oder weckt man den Bedarf?
• Welche möglichen Probleme könnte der Einsatz eines Coachs mit sich bringen?
• Woran erkennt man einen guten Coach? Kann ich selbst coachen oder provoziert dies Rollenkonflikte?
• Wie lässt sich die Güte des Coachings feststellen, wenn der Beratungsprozess Vertraulichkeit voraussetzt?
• Wie sehr kann bzw. muss ein Vorgesetzter in ein Coaching seines Mitarbeiters eingebunden werden?
• Wie kann man in einer Organisation Akzeptanz für Coaching schaffen und steuern?
• Worauf muss bei einem Vertrag mit einem Coach geachtet werden?
• Wie kann man problematische Mitarbeiter coachen? Darf oder soll man dies überhaupt?
• Wie viel darf ein Coaching überhaupt kosten? Wie stellt man die Rentabilität sicher?

uvm.

Ohne diese und viele weitere Fragen aus der internen Sicht beantwortet zu haben, ist es in jedem Falle nicht ratsam, einfach einen Coach zu engagieren, nur weil Coaching als Maßnahme immer wieder gepriesen wird. Vielmehr ist es notwendig, lange vor dem Einsatz von Coaching diesen strukturiert zu planen. Natürlich sind auch "Spontaneinsätze" möglich. Hier besteht jedoch die deutliche Gefahr, ggf. mehr Probleme zu schaffen, als zu lösen. Herrscht z.B. eine Misstrauenskultur in einem Unternehmen, besteht sowohl für den Personalverantwortlichen, als auch den Coach das Risiko, vor der Unternehmensöffentlichkeit zu scheitern. Hinzu kommen die Konsequenzen für die gecoachte Person, welche im schlimmsten Fall als leistungsschwacher "Nachsitzer" stigmatisiert wird. Dies bedeutet natürlich nicht, dass in derartigen Kulturen keine Veränderung mehr möglich ist. Sie muss jedoch wesentlich umsichtiger und präziser geplant und umgesetzt werden, als dies manch unter Veränderungsdruck stehendem Personalverantwortlichem lieb sein kann. Umso wichtiger ist es, hier mit dem nötigen Coaching-Know-how ausgestattet zu sein.

Bzgl. der Zielgruppen, die gecoacht werden sollen, gibt es fünf verschiedene Gruppen, die in Frage kommen: Das Top-Management, das mittlere Management, die Projekt- und Teamleiterebene (untere Führungsebene), Schlüsselpersonen (z.B. Stabsstellen) und Mitarbeiter ohne Führungsfunktion, aber mit Fachexpertise. Schon aus Kostengründen ist es eher selten, dass alle diese möglichen Zielgruppen gecoacht werden können. Oftmals wird hier das Problem einer genauen Planung gar nicht gesehen, sondern es wird dort ein Coaching eingesetzt, wo es scheinbar offenkundig sinnvoll bzw. eingefordert wird. Dies kann in der Konsequenz hoch problematisch sein, da z.B. die Reihenfolge bei der Implementierung von Coaching (welche Hierarchieebene wann?) erheblichen Einfluss auf den weiteren Einsatz (bzw. Nicht-Einsatz) von Coaching haben kann. Personalverantwortliche sind daher gut beraten, die Einführung von Coaching nicht als isolierte Maßnahme zu betrachten, sondern sich frühzeitig genau zu überlegen, auf welcher Ebene aus welchem Grund Coaching eingesetzt werden soll – und ob dafür überhaupt die nötigen Mittel zur Verfügung stehen.

Ferner ist bei der organisationsinternen Implementierung zu klären, wie das interne Marketing für das Coaching gehandhabt werden soll. Insbesondere wenn ein Coaching nicht als einmalige, isolierte Einzelmaßnahme genutzt werden soll, sondern von einem häufigeren Einsatz ausgegangen werden kann, darf das Marketing nicht dem Zufall überlassen werden. Interne Coachs müssen wie externe Coachs die richtige Vermarktung ihrer Dienstleistung planen. Jedoch gibt es beim internen Marketing wichtige Unterschiede, da i.d.R. die interne Öffentlichkeit eine viel spezifischere Zielgruppe ist, als beim externen Marketing. Pilotprojekte, eine Top-Down-Einführung oder ein Bottom-up-Prozess, die Steuerung der internen Kommunikation über Informationsveranstaltungen, Feedbackrunden und die Nutzung technischen Plattformen zeigen als Beispiele, welche Vielfalt an Möglichkeiten vorhanden ist.

Insgesamt kann man feststellen, dass das nötige Coaching-Know-how für Personalverantwortliche sehr spezifisch ist. Um so erfreulicher ist es daher, dass nun ein Werk zu dem Thema vorliegt, das umfassend und mit zahlreichen Beispielen viele der dargestellten Fragestellungen und Aspekte behandelt. 

Quelle:

Martina Offermanns & Andreas Steinhübel (2006). Coachingwissen für Personalverantwortliche. Frankfurt/M.: Campus.
226 S., 49,90 Euro
Das Buch bei Amazon:
www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3593379597/cr/

Anfang März trafen sich Coaching-Experten aus Österreich, Deutschland und der Schweiz, um im Palais Kaunitz in Laxenburg über die Entwicklung der Branche zu diskutieren. 

Als Pionier des europäischen Coachings bezeichnete Dr. Wolfgang Looss in seinem Eröffnungsreferat, "die Entwicklung von Coaching als verkaufbare Leistung und damit Ware" für eine äußerst bedenkenswerte. Denn die ursprüngliche Idee Coaching anzubieten, entstand aus einem Anschlussproblem in der Beratung an Führungskräfte. Beratung wurde Anfang der 80er Jahre immer mit einem negativen Image verbunden und der Manager, der Rat oder gar Hilfe in Anspruch nahm, wurde geächtet. Coaching mit der Assoziation aus dem Sport und der Leistungsorientierung, so Looss, wurde als "Trojanisches Pferd" verwendet, um Führungskräften einen geschützten Reflexionsraum zu öffnen, der in der Beratung neue Perspektiven und Möglichkeiten eröffnete. Dazu war und ist es notwendig, einen risikoreduzierten Raum und psychologische Sicherheit mit der Technologie des Coachings herzustellen, abseits der herkömmlichen Inhalts- und Fachberatung, damit Kreativität, Spontaneität und Aushalten von Unsicherheiten und Veränderung wieder möglich wird.

Coaching verfolgte nicht den Zweck des Reparierens, sondern sollte präventiv durch die laufende Reflexionsmöglichkeit wirken. Neue Sichtweisen entstehen jedoch nach Looss nur, wenn wir auch als Berater Ergebnis offen bleiben und keine Zieldefinitionen, keine damit verbunden Versprechen oder gar Wirkungsabsichten verfolgen.

Heute wird, nicht zuletzt durch die zahlreichen Coaching-Ausbildungen, ein Verständnis produziert, Coaching sei eine Methode und die Technik der Zielorientierung und Ergebnissicherung das wesentliche.

Coaching war laut Looss immer als ein Lernsetting in der Beratung gedacht und nicht als eigenständiger Beruf. Durch diese Entwicklung zu Zulieferbetrieben für die Ware Coaching, wurden die Coaching-Anbieter gezwungen, sich dem Markt- und v.a. Marketinggesetzen anzupassen und entwickelten USP´s mit über 100 Bindestrich-Coachings, die sich alle voneinander abgrenzen müssen, um ihren vermeintlichen Marktanteil zu sichern. Wolfgang Looss stellte erstaunt fest, dass seit längerer Zeit alle innerhalb der Branche besorgt sind und niemand sagt, wie toll sich das Feld entwickelt hat, wenngleich alle nach außen sagen "wie erfolgreich Coaching ist". Allen gemeinsam ist jedoch die Sehnsucht nach Gemeinsamkeit und Integration und diese Professionalisierung wird der wesentliche Faktor in der positiven Entwicklung der nächsten Jahre sein. Die Marktgängigkeit von Coaching ist gelungen, der Bedarf wird nicht verschwinden, jedoch wird sich – so Looss´ Prognose – die Differenzierung in eine qualitätsvolle begleitende Dienstleistung entwickeln müssen, die wesentlich offener in ihrer Anwendung ist und als Angebot einfach wirkt und nicht aggressiv ausverkauft werden muss. Nach dem Eröffnungsreferat gaben Dr. Rudi Wimmer, Dr. Ruth Seliger, Dr. Werner Vogelauer, Peter Jelinek, Hans Tomaschek, Elfriede Konas in Workshops und Dialogseminare weitere kritische und praktische Anregungen zu neuen Entwicklungen und Anwendungen im Coaching. Dr. Peter Szabó aus der Schweiz komplettierte mit einem Live-Coaching den gelungen Tag – so zumindest der einhellige Tenor der Teilnehmerinnen aus Deutschland und Österreich.

Weitere Informationen & Kontakt:

Mag. Michael Tomaschek
Gerstnerstraße 3
1150 Wien
Tel.: 01-8922239
E-Mail: michael.tomaschek@moc.at

Bei der schweizerischen Coaching-Tagung in Aarau trafen sich am 31.03.2006 über 100 Coachs. Die Tagung unter dem Motto "Coaching in Aktion" hatte zum Ziel, den Unternehmen wie auch den freiberuflichen Coachs die Möglichkeit zu geben, verschiedene Formen von Coachings und unterschiedliche Vorgehensweisen vergleichen zu können und neue Impulse zu erhalten. Zu diesem Zwecke stellten in sechs Workshops Unternehmen wie Coop, Novartis, die Schweizer Post und Fenaco oder mittlere Unternehmen wie der Getränkehersteller Feldschlösschen und der Versicherer Helvetia Patria unterschiedliche Ansätze und Abläufe vor. Die Tagungsteilnehmer hatten Gelegenheit, diese Beiträge mit den Profis aus diesen Unternehmen zu diskutieren, kritische Fragen zu stellen und Erfahrungen auszutauschen. 

Das Ergebnis hat der Organisator und Tagungsleiter dieses Treffens, Werner Herren, Kurszentrum Aarau, am Ende der Tagung so zusammengefasst: Coaching hat heute in den betrieblichen Organisationen und in den großen Verwaltungen von Bund und Kantonen einen guten Ruf. Coaching wird als Personalentwicklungsinstrument auch von den Geschäftsleitungen auf oberster Führungsebene nicht nur anerkannt und geschätzt, sondern auch für die eigene Unterstützung genutzt. Viele Führungskräfte organisieren sich ihr Coaching allerdings außerhalb des Betriebes selbst. 

Betriebe wie Coop, Novartis und Feldschlösschen bauen Coaching bereits in der Führungsausbildung ein und ermöglichen den Managern, sich innerhalb dieser Ausbildung ein eigenes Coaching zu organisieren. Einige gehen noch einen Schritt weiter (z.B. Coop, Feldschlösschen) und offerieren Gruppen-Coachings. Diese Angebote geben den Mitarbeitern Gelegenheit mit Kollegen, die gleiche oder ähnliche Themen- und Problemstellungen haben, unter Mitwirkung eines Coachs zu konkreten Alltagsfragen (Mitarbeiter-Konflikte, Schwierigkeiten im Arbeitsprozess, Qualitätssicherung usw.) zu lösen. 

Allgemein war man sich jedoch einig, dass innerbetriebliches Coaching nur erfolgreich sein kann, wenn die oberste Geschäftsleitung ein klares Verständnis darüber hat, was Coaching ist und Coaching als wertvolles Instrument erkennt, das schlummerndes Potential, versteckte Ressourcen und wertvolle Motivation hervorbringen kann.

Die Tagung zeigte, dass die Vielfalt im Coaching in der Schweiz hinsichtlich des Selbstverständnisses was Coaching beinhaltet, der Vorgehensweisen und Anwendungsbereiche sehr groß ist. "Dadurch könnten auch maßgeschneiderte und individuelle Bedürfnisse der Organisationen besser abgedeckt werden", meinte Herren in seinem Schlusswort an die Tagungsteilnehmer. Gleichzeitig habe sich der Trend der letzten Jahre verstärkt, die Nachhaltigkeit von Coaching zu fördern. Dies zeige sich unter anderem darin, dass Coaching weniger als früher als Einzelmaßnahme geplant, sondern vielmehr eine gezielte unternehmerische Strategie in der Gesamtplanung der Managemententwicklung darstelle.

Weitere Informationen:
http://www.kurszentrum.ch/  

Die von Dr. Astrid Schreyögg herausgegebene Zeitschrift "Organisationsberatung – Supervision – Coaching" (OSC) (VS Verlag für Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden) hat in der neuesten Ausgabe 1/2006 den Themenschwerpunkt "Professionalisierung in Supervision und Coaching". Weiterlesen

Die Zeitschrift "managerSeminare" enthält in ihrer aktuellen Ausgabe 5/2006 (Heft 98) folgenden Coaching-Artikel:

"Wie Frauen in Führung gehen - Frauenförderung via Coaching"

Studien belegen: Frauen sind ebenso gute, wenn nicht sogar bessere Führungskräfte als Männer. Dennoch schaffen es nur wenige in die oberen Führungsetagen. Denn sie müssen sich in einem Wettkampf bewähren, deren Regeln ihre männlichen Kollegen aufgestellt und auf sich selbst ausgerichtet haben. Mit einem Coach können Frauen klären, wie sie sich souverän behaupten können. Was Coaches empfehlen, die Frauen beraten.

Preview:

• Frauenpower in der Führungsriege: Warum die Hegemonie der Männer den Aufstieg erschwert
• Coaching für die Karriere: Warum Coaching Frauen hilft, in Führung zu gehen
• Eigene Themen: Welche Anliegen fast alle Frauen mit ins Coaching bringen
• Spot on: Wie Frauen lernen, sich Gehör zu verschaffen
• Zwischen Kampfgeist und Charisma: Warum die Arbeit am Selbstbild besonders wichtig ist
• Männlicher oder weiblicher Coach: Wann welcher Berater die bessere Wahl ist