HAM-Coaching-Kongress 2019

Achtsame Kommunikation und Führung

Die Notwendigkeit, achtsame Kommunikation und Führung zu entwickeln, habe sich „wie ein roter Faden“ durch viele Beiträge und Diskussionen gezogen, berichtet Lenz. So wurden in Fallkliniken Transformationsprozesse vorgestellt, deren Erfolg in der Entwicklung einer Achtsamkeitskultur zurückzuführen sei:

Doris Beisenherz von „innogy Consulting“ berichtete vom Transformationsprozess bei RWE. Ein wesentlicher Teil des Geschäftsmodells habe angesichts des auf politischer Ebene beschlossenen Ausstiegs aus der Kernenergie vor dem Nichts gestanden, fasst Lenz den Beitrag zusammen und unterstreicht: „Ein Kulturcheck hat gezeigt, dass sich Führungsstil und Zusammenarbeit deutlich ändern mussten, um die Herausforderungen dieser Disruption zu meistern. Begleitend zur Gründung der RWE-Ökostromtochter innogy fand eine mehrjährige, intensive Führungskulturentwicklung statt. Zunächst wurden externe Coaches engagiert, zunehmend aber interne Coaches ausgebildet, die für die Sicherung der Nachhaltigkeit in der Führungskräfteentwicklung sehr hilfreich sind. Das Unternehmen bezeichnet den gelungenen Börsengang 2016 als Erfolg der Transformation von Führung und Zusammenarbeit.“ Diese positive Entwicklung sei von einer deutlichen Verbesserung der Ergebnisse des Kulturchecks begleitet worden. (Ein ausführlicher Bericht zum internen Coaching bei innogy findet sich im Coaching-Magazin 4/2018 sowie online unter: www.coaching-magazin.de/hr/internes-coaching-bei-innogy-se)

Ein weiteres Beispiel einer gelungenen Transformation sei Gutmann Aluminium Draht, so Lenz. Während der letzten Finanzkrise habe das mittelständische Unternehmen mit einem dramatischen Umsatzeinbruch kämpfen müssen. Paul Habbel, bis 2018 über 20 Jahre Geschäftsführer des Unternehmens, stellte den Transformationsprozess dar. Dieser sei schwierig, mitunter emotional belastend, letztendlich aber sehr erfolgreich verlaufen, blickt Lenz auf den Beitrag zurück. Ein Achtsamer Umgang, mehr Selbstverantwortung, die Schaffung einer Verantwortungskultur und eine gesellschaftliche Verankerung des Unternehmens seien dabei die Eckpunkte gewesen. Der Prozess wurde durch einen Berater und Coach begleitet. Für den Kongressorganisator sei deutlich geworden: „Dass der Coach ein tiefes Vertrauen zur Belegschaft aufbauen konnte, war eine wichtige Grundlage für die Begleitung.“

Verbindung von Einzel-Coaching und Organisationsentwicklung

In einem World Café wurden diese Erkenntnisse vertieft. Einen intensiven Diskussionspunkt stellte – hier und während des gesamten Kongresses – die Verbindung zwischen individuellem Coaching und Organisationsentwicklung dar. „Dr. Claas Triebel, Gründungs-Coach und selbst mehrfacher Gründer von Start-ups, machte deutlich, dass im Coaching von Start-ups die persönliche Entwicklung der Gründer nicht losgelöst gesehen werden kann von der Entwicklung der Organisation“, veranschaulicht Lenz rückblickend. Folglich bräuchten Coaches, die in diesem Feld tätig werden wollen, ein gutes Verständnis organisationaler Phasenübergänge in schnellen Wachstumsprozessen, denn diese seien für erfolgreiche Start-ups charakteristisch.

Was bedeutet dies hinsichtlich der Marktpositionierung von Coaches? „Coaches sollten überlegen, ob sie ihre Klienten eher in den Organisationen sehen, die einer Bedrohung durch disruptive Marktentwicklungen ausgesetzt sind, oder in dem Segment der disruptiven Start-ups. Auf dem Kongress gab es mehrere Vorträge und Workshops, die die jeweilige Perspektive beleuchteten. Dabei wurde deutlich, dass Coaching-Verständnis, -Anliegen und Struktur von Coaching-Prozessen bei etablierten Unternehmen einerseits und Start-ups andererseits doch sehr unterschiedlich sind“, resümiert Lenz.

Lenz, der sich mit dem Kongress zufrieden zeigt und den Beiträgen ein insgesamt hohes Niveau bescheinigt, kündigt den nächsten HAM-Coaching-Kongress für das Jahr 2021 an. Ein Kongressband zur diesjährigen Veranstaltung soll 2020 erscheinen. (de)

Informationen:

www.coaching-kongress.com

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