Sie erachten es als wichtig, eine Coaching-Ausbildung über einen Zeitraum von zwölf Monaten anzulegen. Weshalb?
RAUEN: In einer Coaching-Ausbildung wird man viel mit fremd gedachtem Wissen, Konzepten und Anwendungsfeldern konfrontiert. Es braucht eine gewisse Zeit, das zu verstehen, zu sortieren und in das eigene Leben und Verständnis sowie die eigenen Handlungsmuster zu integrieren. Dies ist innerhalb weniger Tage nicht zu schaffen. In den Präsenzphasen einer Ausbildung können Impulse gegeben werden, aber die eigentliche Arbeit müssen die Teilnehmer selbst leisten: Sie müssen die Themen und gemachten Erfahrungen in sich aufnehmen, einsortieren und in ein eigenes Konzept überführen. Das braucht Zeit.
STEINHÜBEL: Es gibt eine grundsätzliche Ähnlichkeit zwischen unserer Ausbildung und dem Coaching. Im Coaching können wir durch gute Fragestellungen, durch Impulse und einer logischen Beratungsarchitektur einen Ermöglichungsrahmen schaffen. Das gleiche gilt für die Ausbildung. Die Hauptarbeit, das gelernte Wissen in das eigene Verständnis und Weltbild zu integrieren, ist Aufgabe des einzelnen Absolventen. Teilnehmer berichten immer wieder, dass dies unheimlich kraftvoll, aber teilweise auch sehr anstrengend sei.
Warum vermitteln Sie als Ausbilder einen methodenübergreifenden Ansatz?
RAUEN: Wir sind beide, wenn auch auf unterschiedliche Art und Weise, sehr stark geprägt vom systemischen Modell. Es bietet eine gute Grundlage. Als Coaches müssen wir aber flexibel auf unterschiedliche Situationen, Erfordernisse, Anliegen und Ziele reagieren, daher müssen wir mit unterschiedlichen Denkmodellen arbeiten.
STEINHÜBEL: Ein eigenes Konzept zu entwickeln, geht nur, wenn man Varianz kennenlernt. Dabei sollten alle Methoden und Konzepte, so unterschiedlich sie auch sein mögen, auf den gleichen Effekt abzielen: Im Coaching geht es nicht um Wunderheilung oder darum, schnelle Ziele zu erreichen, sondern um menschliche Weiterentwicklung.
Würden Sie das Konzept der Führungskraft als Coach unterstützen?
STEINHÜBEL: Ich finde das Label „Führungskraft als Coach“ gefährlich. Grundsätzlich muss eine Führungskraft erstmal Führungskraft sein mit allem, was dazugehört, wie etwa disziplinarischer Verantwortung, Ergebnisverantwortung etc. Wenn dieses Rollenbild klar definiert ist, kann eine Führungskraft Coaching-Kompetenzen ergänzen. Aber eine Führungskraft kann nicht Coach ihrer Mitarbeiter sein. Das ist aus meiner Sicht „Pfusch am Bau“. Sprachlich ist der Begriff „Führungskraft mit ergänzenden coachenden Kompetenzen“ für mich der passendere.
RAUEN: Das kann ich nur unterschreiben. Ich glaube nicht, dass es – bis auf sehr seltene Ausnahmen – eine Führungskraft als Coach geben kann, aber durchaus Führungskräfte mit einer coachenden Haltung. Es ist wichtig, dass man seine Rolle kennt und nicht versucht, zwei durchaus konträre Rollen in einer Person zu vereinen. Es ist sinnvoller, sich erstmal über eine Rolle klar zu werden. Die meisten Führungskräfte sind dankbar, wenn sie für sich erstmal Klarheit darüber haben, was Führung ist. Hier jetzt noch eine Coaching-Rolle draufzulegen, ist eine Überforderung, die man keiner Führungskraft nahelegen oder aufdrängen sollte, nur weil es gut zur Firmenkultur passen würde. Aber Führungskraft zu bleiben und eine coachende Grundhaltung einzunehmen, sich sozusagen ein Stück weit als Entwicklungsarrangeur seiner Mitarbeiter zu verstehen, das halte ich für sehr sinnvoll.
Das Interview führte Alexandra Plath, redaktion@coaching-magazin.de.
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