Einführung von unternehmensinternem Coaching. Teil 3

Rahmenbedingungen & Praxis

Einführung von unternehmensinternem Coaching. Teil 3
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Vor der Einführung eines unternehmensinternen Coachings sollte selbstkritisch geprüft werden, ob die vorhandenen Rahmenbedingungen dies erlauben oder eher mit Widerständen und Ablehnung im Unternehmen zu rechnen ist. Interne Coaching-Programme können sich dann lohnen, wenn 

  • die Unternehmenskultur Beratung nicht ablehnt (wer sich beraten lässt, gilt nicht automatisch als Versager),
  • das mittlere und untere Management gecoacht werden will,
  • die Interessen der zu coachenden Zielgruppen mit denen des Unternehmens weitgehend übereinstimmen oder eine ausreichende Schnittmenge existiert,
  • primär berufliche Anliegen mit dem Coaching unterstützt werden sollen,
  • eine Unterstützung beim Aufbau von Führungskompetenz und sozialer Kompetenz gesucht wird,
  • mögliche Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen und Verhaltenseinschränkungen verbessert werden sollen (z.B. weil ein ständiger Innovationsdruck herrscht oder systembedingt immer wieder ähnliche Probleme auftauchen),
  • die Unternehmensgröße und die Bereitschaft der in Frage kommenden Zielgruppen einen entsprechend umfangreichen und dauerhaften Coaching-Bedarf erkennen lässt,
  • auf die (Kultur-)Neutralität des Coachs kein besonderer Wert gelegt wird oder die Unternehmenszugehörigkeit des Coachs sogar begrüßt wird,
  • sonst keine anderen unvoreingenommenen und kompetenten Gesprächspartner für hauptsächlich berufliche Anliegen vorhanden sind.

Zwischenfazit

Problematisch sind insbesondere die Unternehmen, in den Coaching bzw. Beratung allgemein defizitorientiert gesehen wird. Dies macht es erforderlich, bei der Implementierung von Coaching auch einen diesbzgl. Kulturwandel zu initiieren.

Die Einführung von Coaching in das UnternehmenNeben den genannten Punkten gibt es weitere Faktoren, deren Beachtung bei der Implementierung von internen Coachings hilfreich sein können. So empfiehlt es sich z.B. Coaching in einem Unternehmen "Top-Down" einzuführen, d.h. die Führungsspitze sollte sich freiwillig und demonstrativ zuerst coachen lassen.

Es ist leicht nachvollziehbar, dass die Mitarbeiter misstrauisch werden, wenn Coaching in einem Unternehmen eingeführt und von "oben" als etwas rundum Positives angepriesen wird - jedoch die Geschäftsführung meint, darauf verzichten zu können. Damit wird indirekt signalisiert, Coaching sei eben doch keine Maßnahme zur Leistungsstärkung, sondern nur zur Unterstützung der Leistungsschwächeren. Dieser Gruppe will aber Niemand freiwillig und für Andere sichtbar angehören, insbesondere nicht die Führungsspitze. 

Die Folgen einer solchen Haltung durch die Geschäftsführung sind absehbar: Wer Coaching in Anspruch nimmt, gilt im schlimmsten Fall als unfähig. Um dieser drohenden Stigmatisierung zu entgehen, wird Niemand mehr Interesse an einem Coaching haben und sich mit den gängigen Ausreden ("keine Zeit", "bringt nichts", "ich brauche keine Hilfe") den Coach möglichst fern halten.

Da Coaching als Form der Beratung Freiwilligkeit voraussetzt, ist es natürlich leicht, sich dem Coach zu entziehen. Statt so eine Situation von Anfang an zu vermeiden oder - sofern dies nicht mehr möglich ist - offen zu thematisieren, wird anschließend zuweilen ein weiterer fataler Fehler begangen:Coachings werden - natürlich mit "sanftem" Druck - zwangsverordnet. 

In einer derartigen Konstellation, kann vom Gecoachten keine Offenheit bzw. konstruktive Beratungsbereitschaft erwartet werden. Spätestens in dieser Phase produziert ein interner Coach im überzeugten Glauben an die gute Sache interne Reibungsverluste, statt sie zu reduzieren.

Jenseits der ursprünglich beabsichtigten Leistungsförderung wird das "Coaching" zu einem internen Politikum, das von der eigentlichen Arbeit ablenkt.

Um eine derartige Entwicklung zu verhindern, sind möglichst früh in der Implementierungsphase des Coachings Informationsveranstaltungen über den Sinn, die Praxis und das Ziel des Coaching-Programms durchzuführen. Ziel dieser Informationsveranstaltungen sollte es sein, umfassend und ohne Übertreibungen über das Coaching aufzuklären und darzustellen, welche realistischen Vorteile daraus resultieren können. Entscheidend für die Glaubwürdigkeit dieser Informationen ist das "Vorleben" der Geschäftsführung. Daher - und natürlich weil sie wirklich von dem Coaching profitieren kann und will - sollte sich die Führungsspitze demonstrativ coachen lassen. Ziel sollte es sein, offen darzustellen, dass Coaching nicht ein Zeichen von Schwäche darstellt, sondern als Reaktion auf die Erkenntnis der eigenen Begrenztheit gesehen wird.

Werden diese ersten Coaching-Maßnahmen kompetent durchgeführt - auf Grund der Statushöhe der Gecoachten geschieht dies meist durch externe Berater - so ist von einer schnellen Verbreitung in dem Unternehmen auszugehen. Wenn die Geschäftsführung ihre Erfahrungen mit dem Coaching (auch informell) weitergibt, kann dies auf allen Führungsebenen den Wunsch verstärken, sich ebenfalls coachen zu lassen.

So basiert die Einführung von internen Coachings auf einer realen Nachfrage, statt auf einer "Verordnung vom grünen Tisch."

Problematisch ist dieses Vorgehen allerdings in Unternehmen, bei denen die Arbeit der Führungsspitze sehr kritisch von den Mitarbeitern gesehen und abgewertet wird. Dann besteht die Gefahr, dass man Coaching als Beratungsmaßnahme ablehnt. Hier zeigt sich wiederum, dass die Einführung von Coaching Voraussetzungen an die Organisationskultur stellt.

Auch wenn die Nachfrage nach internem Coaching größer ist als geplant, kann es sinnvoll sein, zunächst eine "Insellösung" zu bevorzugen, d.h. das interne Coaching erst in einem bestimmten Bereich oder für eine kleinere Zielgruppe anzubieten. Solche Insellösungen bieten den Vorteil, neue Programme in einem überschaubaren Rahmen testen zu können. Tauchen Probleme auf, können sie so eher bewältigt werden. Der interne Coach kann praktische Erfahrungen sammeln, die ihn ggf. bei einer "großen" Umsetzung überfordern würden. Läuft das Programm erfolgreich, wird es als nahezu logische Konsequenz von anderen Führungskräften eingefordert werden.

Zwischenfazit

Coaching wird idealerweise nicht nur gefordert, sondern auch vorgelebt. Hier ist die Führung in der Verantwortung. Interne Coaching-Prozesse sollten daher wenn immer möglich Top-Down eingeführt werden bzw. sollte die Führung miteinbezogen werden und sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein.

Die Praxis des internes Coachings

Vor der Einführung eines internen Coaching-Programms sind insgesamt gesehen zahlreiche Faktoren zu berücksichtigen. Die wichtigsten Fragen sind - vor einer entsprechenden Entscheidung -, wie sinnvoll eine Implementierung ist, welche Ergebnisse realistisch erwartet werden können und mit welchen Kosten und Mühen dies verbunden sein wird.

In einer Vielzahl von Fällen wird ein Coaching - meist bedingt durch die Unternehmenskultur - nicht als internes Programm dauerhaft durchführbar sein. Wenn die Diskretion für die Gecoachten oberste Priorität hat, werden sie sich mit großer Wahrscheinlich ohnehin für einen externen Coach entscheiden.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass Diskretion für den internen Coach weniger bedeutsam ist. Im Gegenteil: Er ist - zumindest am Anfang seiner Tätigkeit - einer besonders genauen Beobachtung ausgesetzt. Daher gilt für den internen Coach, dass die Inhalte des Coachings vertraulich sind und nicht "nach oben" oder an eine andere Person weitergegeben werden. Die Diskretion ist ein wichtiger Faktor, um Akzeptanz zu finden und nicht zum Spielball betriebsinterner Politik zu werden.

Entsprechendes gilt für die Freiwilligkeit: Ohne die für ein Coaching notwendige Einsicht ist eine Beratung faktisch kaum möglich, zumal diese Einsicht bereits als Teil des Veränderungsprozesses gesehen werden kann. Ein internes Coaching-Programm muss daher das Coaching so ausgefeilt implementieren, dass es ohne Zwang nachgefragt wird. Nur so kann die Art von offener Akzeptanz erreicht werden, die ein fundiertes Coaching benötigt, um überhaupt eine positive Wirkung entfalten zu können.

Bei der persönlichen Akzeptanz des Coachs sind darüber hinaus emotionalen Faktoren zu berücksichtigen, d.h. die "Chemie" zwischen Coach und Gecoachten muss stimmen. In Organisationen mit größerem Coaching-Bedarf ergibt sich somit die Notwendigkeit, mehrere Coachs zur Verfügung stellen zu können, um eine ausreichende Zahl von Alternativen zu haben. 

Entscheidend bleibt letztlich das Maß der tatsächlichen Veränderungsbereitschaft. Immer wieder kann hier im Coaching die Erfahrung gemacht werden, dass ein Klient im überzeugten Glauben an den eigenen Veränderungswillen es vernachlässigt darüber zu reflektieren, dass Veränderungen möglicherweise dort besonders notwendig sein könnten, wo seine Bereitschaft zum Wandel eher gering ausgeprägt ist. Hier zeigt sich auch, warum ein Coach eine unabhängige Position für seine Arbeit benötigt, denn derartige Erkenntnisse akzeptieren Klienten nur schwer - und wenn, dann meist nur von Personen, deren Status und Qualifikation sie zumindest nicht abwerten.

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Zwischenfazit

Die Grundvoraussetzungen für ein Coaching - Freiwilligkeit, Diskretion, gegenseitige Akzeptanz, Offenheit und Transparenz und Veränderungsbereitschaft - sind von den internen Coach und dem Coaching-Programm von Beginn seiner Arbeit an genau zu berücksichtigen. Ein einziger Fehler, z.B. im Rahmen einer Diskretionsvereinbarung, kann ein gesamtes Coaching-Programm in Frage stellen.

Fazit

Die Einführung und die Praxis von internen Coachings erfordern eine sehr langfristig orientierte und früh vorbereitende Planung. Eine kurzfristige Realisierung bzw. entsprechend "schnelle" Erfolge sind mit größeren internen Programmen nicht zu erzielen. Gleichzeitig wäre es fatal, auf entsprechende Vorbereitungen zu verzichten: Die beste Qualifikation der internen Coachs kann faktisch nutzlos werden, wenn bei den Rahmenbedingungen der Einführung eines Coaching-Programms nicht gewissenhaft geplant wird.

Der interne Coach steht unter Beobachtung der Mitarbeiter. Im Zweifelsfall hat er insbesondere zu Beginn seiner Arbeit sogar mit mehr Misstrauen zu rechnen, als sein externes Pendant. Parallel muss der interne Coach meist nicht beachtete Arbeiten im Hintergrund leisten, z.B. Informationsveranstaltungen und der Aufbau, Pflege und die (Mit-)Koordination eines internen und eines externen Coaching-Pools. Die dargestellten Erfordernisse sind umfangreich, was zunächst bedeutet, sehr genau vor einer Einführung zu kalkulieren, ob die notwendigen Rahmenbedingungen gegeben sind oder hergestellt werden können; zudem ist zu beachten, dass solche Coaching-Programme schon auf Grund ihrer strategischen-langfristigen Ausrichtung durch die oberste Führungsebene gewollt sein müssen und von dort eine entsprechend Unterstützung erfahren sollten.

Die Teile I + II zur "Einführung von unternehmensinternem Coaching" können im Coaching-Newsletter-Archiv gelesen werden: