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Unterschiedliche Manager-Persönlichkeiten in verschiedenen Ländern

22.03.2007

Daten zur kulturübergreifenden Persönlichkeitsforschung belegen deutliche Unterschiede in wesentlichen Persönlichkeitsmerkmalen bei Managern aus verschiedenen Ländern - Unterschiede, die nicht allein durch kulturelle Normen zu erklären sind.

Im Rahmen der kulturübergreifenden Untersuchung der Personalberatungsgesellschaft Personnel Decisions International (PDI) wurden Daten von fast 7.500 Managern und Führungskräften aus mehr als 500 Unternehmen in Kanada, China, Frankreich, Deutschland, Hongkong, Indien, Japan, Mexiko, den Niederlanden, Saudi-Arabien, dem Vereinigten Königreich und den USA ausgewertet. Das von PDI auf internationaler Ebene entwickelte "Globale Persönlichkeits-Inventar" (GPI) ist ein Befragungsinstrument, das 39 spezifische Persönlichkeitsmerkmale erfasst. In aggregierter Form lassen sich aus den Ergebnissen die von Wirtschaftspsychologen als "Big Five" bezeichneten Persönlichkeitsmerkmale herausarbeiten: emotionale Stabilität und Verträglichkeit, Extrovertiertheit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen.

Die wichtigste Erkenntnis der Untersuchung: Verträglichkeit, also die Neigung, nach Harmonie zu streben und Gruppenbedürfnisse über individuelle Bedürfnisse zu stellen, und emotionale Stabilität, also die Neigung, Emotionen eher intensiv und unmittelbar zu empfinden als zu unterdrücken, erklären 85 Prozent der Verhaltensunterschiede zwischen Führungskräften in verschiedenen Ländern.

Klaus Schuler, PDI Vice President and Managing Director, Europe, Middle East, Africa: "Deutsche Manager wirken wegen ihrer geringen Verträglichkeit und hohen emotionalen Stabilität auf Manager in Ländern wie Japan oder Saudi-Arabien, deren Persönlichkeitszüge meist gegenteilig sind, möglicherweise schroff oder rücksichtslos. Umgekehrt ist uns hier in Deutschland das Bedürfnis nach Gruppenharmonie fremd. Anstatt die Persönlichkeiten ändern zu wollen, sollten deutsche Führungskräfte lernen, diese Unterschiede zu akzeptieren und mit ihnen zu arbeiten."

"Es ist relativ einfach, sich Kultur adäquates Verhalten anzueignen, wie z.B. höfliches Grüßen oder die richtige Art, Gleichgestellte in anderen Kulturen anzusprechen", so Cynthia Marsh, Präsidentin und Geschäftsführerin von PDI. "Man kann jemandem beibringen, dass er in Saudi-Arabien nicht die Beine übereinander schlägt, aber nicht, dass er verträglicher ist, also diesem Persönlichkeitsmerkmal seiner saudischen Kollegen gleichkommt." Charaktereigenschaften können nicht erlernt werden. Damit Führungskräfte aber über Grenzen hinweg erfolgreich arbeiten können, ist es notwendig, dass die Teams wissen, welche Eigenschaften bei ihren ausländischen Kollegen im Vergleich zu ihren eigenen vorhanden sein könnten. Und sie sollten lernen, ihr Benehmen an diese Persönlichkeitsunterschiede anzupassen, um die Effizienz und die Zusammenarbeit eines Kulturen übergreifenden Teams voll zu entfalten. (tw)

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