Boreout-Coaching

Zu viel Stress im Job macht auf Dauer krank. Diese Einsicht ist gewiss keine neue. Bereits im Jahre 2019 kündigt die Weltgesundheitsorganisation (WHO) an, Burn-out offiziell in die elfte Revision der Internationalen statistischen Klassifikation der Krankheiten und verwandten Gesundheitsprobleme (ICD-11) aufzunehmen (WHO, 2019). Doch nur wenige Menschen wissen, dass das Gegenteil der Überforderung – die chronische Unterforderung – für betroffene Personen ebenfalls eine extreme Belastung darstellen kann. In diesen Fällen spricht man von Boreout.

Mit ihrem 2007 erschienenen Buch „Diagnose Boreout“ prägen Philippe Rothlin und Peter R. Werder den Begriff, mit dem die Autoren „Unterforderung, Desinteresse und Langeweile“ (Rothlin & Werder, 2007, S. 7) im Berufsleben umschreiben. Im Buch merken Rothlin und Werder an, dass Boreout im Vergleich zum Burn-out weniger gesellschaftsfähig ist (ebd.): „Stress […] gehört nicht nur einfach zum guten Ton, sondern ist sozial erwünscht und hat einen wesentlich höheren Unterhaltungswert als zum Beispiel Langeweile.“ Jemand, der sich in seinem Job verausgabt und daran zusammenbricht, erntet die verständnisvolle Anerkennung Anderer. Hingegen dürfte eine Person, die womöglich auch noch gut bezahlt wird, eher Neid und Missgunst seines Gegenübers wecken, wenn sie sich über eine zu geringe Arbeitslast beklagt. Dabei zeigen Ergebnisse der Studie „Stressreport Deutschland 2019“ der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), dass die Anzahl von Personen, die sich in ihren Jobs unterfordert fühlen, und jener, die sich überfordert fühlen, nicht weit auseinander liegen. Bezüglich der fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten übertrifft die Menge der unterforderten Beschäftigten sogar die der überforderten (BAuA, 2020).

Unterforderte Mitarbeiter kosten die Unternehmen durch ihre Unproduktivität mitunter nicht nur eine Menge Geld (Rothlin & Werder, 2007), sie laufen auch Gefahr, schwerwiegende Krankheitssymptome zu entwickeln, wovor Stefan H. G. Duwensee – ein auf das Phänomen Boreout spezialisierter Coach – im Austausch mit dem Coaching-Magazin warnt: „Die Frustration steigt. Das Selbstwertgefühl sinkt. Das psychische Wohlbefinden wird von Tag zu Tag schlechter. Physische Probleme können folgen. Dazu gehören zum Beispiel Rückenschmerzen, Kopfschmerzen, eine höhere Infektanfälligkeit, Verdauungsprobleme etc. Es kann zur Schlaflosigkeit kommen, die Leistungsfähigkeit nimmt ab, depressive Verstimmungen nehmen zu.“ Der in Hamburg ansässige Coach hält daher Tipps parat, was von Boreout betroffene oder gefährdete Personen tun können und wie Coaches sich auf Boreout-Klienten einstellen.

Laut Rothlin und Werder legen Boreout-Betroffene häufig eine besonders geschäftige Verhaltensweise an den Tag. Kollegen und Vorgesetzte merken so gar nicht, dass der unterforderte Mitarbeiter während der Arbeitszeit keine relevanten Arbeiten erledigt, sondern privaten Beschäftigungen nachgeht. Aus Angst, auf Unverständnis zu stoßen oder gar den Arbeitsplatz zu verlieren, sprechen Boreout-Betroffene ihre Unzufriedenheit oft nicht aus. Die Unterforderung bleibt dadurch über lange Zeit unentdeckt. (Rothlin & Werder, 2007) Betroffenen Personen bleibt meist nichts anderes übrig, als selbstständig zu erkennen, dass sie unter der dauerhaften Unterforderung leiden, um sich dann Unterstützung zu suchen. Auch Duwensee macht die Erfahrung, dass Klienten erst Coachings bei ihm buchen, wenn der „Leidensdruck“ bereits „immens hoch“ ist. Um dem entgegenzusteuern, bietet der Coach auf seiner Homepage www.boreoutcoach.de einen kostenlosen Selbsttest an. Mit der Beantwortung von Fragen wie „Täuschen Sie ab und zu vor, dass Sie arbeiten – haben aber tatsächlich nichts zu tun?“ oder „Vermissen Sie einen tieferen Sinn in Ihrer Arbeit?“ können Menschen, die bei sich selbst ein Boreout vermuten oder sich als Boreout-gefährdet einschätzen, Klarheit über ihre Lage gewinnen.

Liest man unterschiedliche Publikationen zum Thema, kann zusammenfassend festgehalten werden, dass im Allgemeinen zwischen zwei Boreout-Varianten unterschieden wird:

• Fachliche Unterforderung: Bei der fachlichen Unterforderung verfügt der Arbeitnehmer über weit mehr Qualifikationen und Fähigkeiten als der Job erfordert.
• Zeitliche Unterforderung: Bei der zeitlichen Unterforderung hat der Arbeitnehmer nicht genug zu tun, um seine Arbeitsstunden zu füllen.

Beide Formen teilen die Gemeinsamkeit, dass die betroffene Person in der Regel allein nicht in der Lage ist, ihre Situation zufriedenstellend zu verändern. Ein Coaching kann hier helfen, Wege aus der Situation aufzuzeigen.

„Frust loswerden. Auf Verständnis stoßen. Eine Lösung finden.“ Mit diesen drei Hauptanliegen kommen die Klienten zum Boreout-Coach Duwensee. Da Boreout-Betroffene sich meist von ihrem beruflichen wie auch privaten Umfeld alleingelassen fühlen, sei es laut Duwensee zuallererst wichtig, dass ihnen im Coaching Verständnis und Empathie entgegengebracht wird. Obwohl Boreout-Klienten oft klar erkannt haben, dass sie eine Veränderung benötigen, sei es daher ratsam, sie langsam an feste Ziele heranzuführen: „Menschen mit Boreout sind sehr schnell überfordert, wenn man versucht, zu schnell Ziele des Coachings zu vereinbaren und festzulegen. Sie brauchen erst einmal Zeit und Raum, um ihren Frust loszuwerden.“

Duwensee betont, dass Boreout-Betroffene sehr unter der Unterforderung leiden. Sie wollen gerne mehr leisten bzw. gefordert werden und dafür Anerkennung erhalten sowie Selbstzufriedenheit entwickeln. Da ihnen dies jedoch oftmals jahrelang verwehrt wird oder sie schlicht aus eigener Kraft nicht aus dem Trott herauskommen, weisen Boreout-Betroffene nach Erfahrung des Boreout-Coachs meist ein geschwächtes Selbstwertgefühl auf. Typische Annahmen über die Arbeitsbelastung schaden dann der Coach-Klienten-Beziehung. Derartige – manchmal unüberlegt flapsige – Sätze sollte der Coach daher meiden, wie Duwensee erläutert:

• „Seien Sie doch froh, dass Sie so wenig zu tun haben. Ich wäre froh, wenn ich auch so eine ruhige Kugel schieben könnte.“
  Mit einer solchen Aussage würde der Coach genau die Art von Unverständnis für die Situation demonstrieren, auf die Boreout-Betroffene bereits in ihrem Umfeld gestoßen sind.
•  „Gehen Sie doch einfach zu Ihrem Vorgesetzten. Erklären Sie es ihm und bitten um mehr Arbeit.“
  Manche Versuche eines klärenden Gesprächs scheitern am Unverständnis des Vorgesetzten. Im Falle der fachlichen Unterforderung wird der Klient womöglich nur zu noch mehr Aufgaben verdonnert, die nicht seinen Fachkenntnissen entsprechen.
• „Wenn Ihnen der Job nicht gefällt, dann kündigen Sie doch und suchen Sie sich etwas Neues.“
  Durch das angeschlagene Selbstwertgefühl wagen Boreout-Betroffene diesen Schritt oft nicht, besonders wenn es sich um einen sicheren und gut bezahlten Job handelt. 

Zudem weist Duwensee darauf hin, dass das Coachen eines Boreout-Betroffenen die Grenzen zur ärztlichen Behandlung oder Therapie niemals überschreiten darf: „Meine langjährige Erfahrung zeigt einfach, dass viele Menschen, die von einer Unterforderung bedroht sind, meistens viel zu spät Hilfe und Unterstützung in Form eines Coachings suchen. Häufig begleite ich die Klienten für ein oder zwei Coaching-Stunden und muss dann leider erkennen, dass sie schon viel zu tief in der Boreout-Spirale stecken und vielleicht schon depressive Tendenzen zeigen. Trifft dies zu, sollte sich der Klient auf jeden Fall fachärztlich begleiten und behandeln lassen. An dieser Stelle ist die Grenze des Boreout-Coachings klar erreicht.“

Die erste und wichtigste Präventionsmaßnahme gegen Boreout steht für Duwensee fest: „Auf der Seite der Unternehmen ganz klar die Auseinandersetzung mit dem Thema Boreout. Ein Verständnis dafür, dass es dieses Problem im eigenen Unternehmen geben kann und dass diese Symptomatik ähnlich häufig vorkommt wie der Burn-out bzw. die Überforderung, die damit einhergeht. Führungskräfte, Personalabteilungen, Betriebsräte und -ärzte – sie alle sollten dieses Thema kennen und dafür sensibilisiert werden.“ Um einem Boreout vorzubeugen, muss also das Tabu um das Thema und die einhergehende Stigmatisierung von Betroffenen aufgebrochen werden. Dazu muss im Unternehmen ein Klima vorherrschen, das es erlaubt, über Boreout zu reden – z.B. in vertrauensvollen Mitarbeitergesprächen oder betrieblichen Hilfsangeboten, wie einem sozialen Dienst. Boreout-Betroffene und -Gefährdete sollten offen über ihre Situation sprechen können, ohne dass sie negative Konsequenzen wie einen Arbeitsplatzverlust zu befürchten haben.

Führungskräfte sollten zudem darauf achten, dass die Aufgaben innerhalb einer Gruppe in etwa gleich verteilt sind. Denn tatsächlich beobachtet Duwensee oftmals eine ungleichmäßige Aufgabenverteilung in den Firmen, weshalb „Burn-out und Boreout häufig in einer Abteilung auftreten“. Auch nach Veränderungen eines Unternehmens – wie etwa Fusionen oder strukturellen Verschlankungen – müsste überprüft werden, ob die neuen und veränderten Aufgaben noch zum jeweiligen Arbeitnehmer passen, ob eine angemessene Menge Arbeit auf die richtige Anzahl an Menschen trifft oder ggf. nachjustiert werden sollte.

Der Unwissenheit mancher Führungskraft steht gegenüber, dass einige Arbeitnehmer absichtlich ins Boreout gedrängt werden, um sie aus der Firma zu mobben. Dieser Vorgang fällt dann jedoch nicht mehr unter Boreout, sondern wird Straining genannt. Anders als beim Boreout kann gegen Straining juristisch vorgegangen werden. (Karriere Hamburg, 2022)

Gründe für Boreout können vielfältig sein und müssen in jedem Einzelfall genau untersucht werden, um einen Ausweg aus der Situation zu finden. Betroffene Personen können sich dabei an einen Coach wenden, der sich gut mit dem Thema auskennt und den Klienten Verständnis für ihre Gefühlslage signalisiert. Gemeinsam können Coach und Klient dann behutsam Ziele etablieren wie Strategien für ein Gespräch mit Vorgesetzten oder ggf. den Wechsel in einen Job vorbereiten, dessen Anforderungen besser auf die Bedürfnisse und Ansprüche des Klienten passen. In den Unternehmen muss das Thema Boreout enttabuisiert und eine Kultur des offenen Gesprächs etabliert werden, um Boreout-Fälle zu vermeiden. Außerdem sollten Führungskräfte auf eine gerechte Verteilung der vorhandenen Aufgaben achten und darauf, dass Anforderungen des Jobs und Qualifikationen des Mitarbeiters gut zusammenpassen.