Interview mit Gerhard Neumann

Wir haben uns damit auch im DBVC auseinandergesetzt, dass wir Coaching auf die Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen und von Experten in Organisationen begrenzen – das ist auch voll und ganz meine Überzeugung. Alle anderen Coaching-Varianten, die durch die Presse tingeln, wie z.B. Diät-Coaching, Lern-Coaching u.a., sind nicht unsere. Diese klare Definition vertreten wir auch in unserem Unternehmen BTS, wenn wir z.B. angefragt werden, welches Coaching wir anbieten. Und auch in unserer Coaching-Ausbildung beschränken wir das Thema Coaching allein auf die Beratung des oben genannten Personenkreises. So bekommen die Teilnehmer auch eine scharfe Abgrenzung zu anderen Bereichen und Beratungsformen: Was z.B. ist Supervision und wo beginnt Coaching?

Die Supervision bezieht sich eher auf „Beziehungsarbeiter“, also Personen in beratenden Berufen, die mit anderen arbeiten, die ihre Anliegen reflektieren wollen. Diese Anliegen sind keine Führungsthemen. Es wurde in der Vergangenheit in der Supervision auch von der sogenannten „Leitungssupervision“ gesprochen. Das ist dann der Versuch, Supervision auf die Führungsebene zu übertragen. Aber wir wollen da klar bleiben. Coaching ist im Unterschied zu Supervision mit anderen (Führungs-) Themen, oft mit einer anderen Zielführung und in der Regel mit einem anderen – geringeren – Zeitaufwand usw. verbunden. Supervision ist für uns eine reflektierende Maßnahme für Mitarbeiter ohne Steuerungsfunktion.

Wenn ich von „uns“ spreche, dann meine ich damit meine Frau und mich. Wir haben unseren Betrieb BTS zusammen vor 20 Jahren gegründet und sind seither mit Herz und Seele Unternehmer. Es war für uns eine gute Entscheidung in die Selbstständigkeit zu gehen, als Firmeninhaber selbst aktiv zu werden und unsere Beratungsangebote am Markt zu etablieren. Dass ich von „uns“ spreche hängt auch damit zusammen, dass wir beide unseren systemisch-konstruktivistischen Ansatz sehr klar vertreten, dass wir ihn gemeinsam für uns entdeckt, bearbeitet und in unsere Fortbildungskonzepte sowie in unsere Arbeits- und Beratungskonzepte integriert haben.

Ja. Meine Frau vertritt mehr die Supervision, das ist ihr Schwerpunkt und meiner ist die Coaching-Seite. Wobei wir natürlich in den jeweiligen Bereichen des anderen mitmachen und mitarbeiten, auch in den Ausbildungskursen und meine Frau führt auch selbst viele Coachings durch. Das zeigt auch, dass sich Coaching und Supervision nur schwer scharf trennen lassen: Wir haben deshalb in unserer Supervisionsausbildung inzwischen Coaching integriert, weil die Beschäftigung mit dem Thema Coaching den Vorteil hat, dass die Abgrenzung dazu leichter wird. Im eigenen Erleben, wenn die Teilnehmer dann Coaching- Rollen usw. durchspielen, wird deutlicher, wo die Unterschiede liegen, und man kann dann überhaupt erst mitreden, kann sich bewusst werden, ob man – falls man mit dem Gedanken spielt, auch als Coach zu arbeiten – als solcher überhaupt gut aufgestellt wäre oder ob man sich nicht noch etwas aneignen müsste. Gleichzeitig ist Coaching natürlich auch etwas, was in der Supervisionspraxis einsetzbar ist.

Das hängt sehr mit meiner systemisch-konstruktivistischen Grundhaltung zusammen. Wir stimmen mit dem Konstruktivismus darin überein, dass das, was wir für die Wirklichkeit halten, nicht unbedingt außerhalb unseres Kopfes real existieren muss, sondern ein Bild ist, erzeugt durch unsere Gehirnleistung. Man weiß inzwischen, dass die Augen nur einen Teil, ca. 15 Prozent, zu dem beitragen, was letztlich unsere Bilder von der Außenwelt erzeugt. Die übrigen 85 Prozent steuert das Gehirn bei, d.h., dort entstehen schließlich die Bilder und damit das „Wirklichkeitsbild“.

Wenn man das auf die Beratungsarbeit bezieht, dann heißt das z.B., dass ich etwas, was mein Klient als sein Problem beschreibt, nicht wirklich „verstehen“ kann. Das, was in meinen Kopf dabei an Bildern entsteht, ist sehr wahrscheinlich etwas anderes als das im Kopf meines Klienten. Seine Bilder, die er beschreibt, kann ich insofern nur eingeschränkt nachvollziehen, weil sie auf seiner Hintergrundfolie, aus seiner Erfahrung, aus seinen Mustern gespeist sind. Sie können gar nicht mit meinen identisch sein. Bei mir entsteht einfach etwas anderes, weil ich andere Haltungen, Erfahrungen und Bilder in mir habe. Die Konsequenz ist, dass ich mir nicht anmaßen kann darüber zu entscheiden, ob seine Bilder richtig oder falsch sind. Und d.h. auch, dass ich nicht entscheiden kann, was für meinen Klienten das Richtige oder Falsche ist. In diesem Weltbild muss der Klient der Experte für seine eigene Realitätskonstruktion und sein Handeln sein.

Konstruktivistisch gesehen ja. Meine Aufgabe als Prozessbegleiter ist es, die Realitätskonstruktionen des Klienten zu reflektieren und herauszuarbeiten, wie und was er beobachtet, welche Erklärungen er seinen Beobachtungen gibt und was er seinen Entscheidungen zugrunde legt. Ich halte mich zurück mit Erklärungen und frage stattdessen. Ich akzeptiere den Klienten als Experten für seine Realitätskonstruktionen, die er im Coaching überprüfen und eventuell verändern will. Aber ich kann hinterfragen, verschiedenes anregen, Ideen anbieten oder Konsequenzen und Wirkungen möglicher Handlungen erfragen usw. Aber wenn jemand sich sicher ist, auf dem richtigen Weg zu sein, dann steht mir nicht zu, es besser zu wissen.

In diesem Sinne bin ich als Ideengeber nur der – um es wie Gunther Schmidt auszudrücken – „Kellner“, der die Idee anbietet und es dem Kunden überlässt, für welches „Menu“ von der Speisekarte er sich entscheidet. Dieser „Realitätenkellner“ ist eine ganz wunderbare Metapher. Wenn ich dann noch die Ideen aus der Biologie von Humberto Maturana zur Theorie lebender Systeme nehme, dann heißt es: Die Struktur des Systems „Kunde“ legt fest, welche Informationen der Kunde aufnimmt, verarbeitet und was er daraus macht. Der Kunde versteht aufgrund seiner inneren Struktur das, was sein „System“ ihm erlaubt zu verstehen. Deshalb kann ich selbst erst herausfinden, was ich gesagt habe, wenn ich höre, was mein Gegenüber verstanden hat!

Ja, es geht aber weg vom alten Sender- Empfänger-Modell, wonach ich die Botschaft als Sender nur richtig formulieren muss, damit der Empfänger genau das versteht, was ich gemeint habe. Ich denke, es ist umgekehrt: Der Empfänger bestimmt die Bedeutung der Botschaft! Wenn ich also merke, dass der Empfänger nicht verstanden hat, was ich vermitteln will, dann muss ich meine Aussage vielleicht anders formulieren, um beim Gegenüber anzudocken. Leider kann ich weder erzwingen noch beeinflussen, was jemand versteht, denn das entscheidet allein er selbst. Das gilt im Übrigen für eine Gruppe oder ein Team genauso wie für den einzelnen Menschen. Ich achte immer darauf, was da beim Gegenüber angekommen ist, was der andere verstanden hat und was für ihn nützlich sein könnte. Das erfordert ein sehr achtsames Zuhören und möglichst ein Ausblenden des eigenen Bezugsrahmens bzw. meiner eigenen Realitätskonstruktionen.

Ich richte meine Aufmerksamkeit darauf, herauszufinden wie mein Klient seine Wirklichkeit, seine Konstrukte beschreibt, was er beobachtet und was er ausblendet und wie er damit zu welchen Erklärungen kommt. Sich zu früh damit zufriedenzugeben „verstanden zu haben“ führt häufig zu dem Missverständnis, das in unserer Kultur gepflegt wird: Denn wir glauben allzu schnell, verstanden zu haben was das Gegenüber meint. Wenn man zehn Leute fragt, was sie meinen, wenn sie sagen „Ich will offener werden“, dann erhält man zehn verschiedene Antworten. Deswegen ist es unbedingt erforderlich, dass der Coach nachfragt, nachhakt und sich Klarheit darüber verschafft, was der andere aus seiner Realitätskonstruktion heraus, vor dem Hintergrund seiner „Landkarte“ mit dem Begriff „offen“ meint.

Mein Hintergrundwissen, meine Erfahrungen, die ich gemacht habe, meine Erfolge und Misserfolge, meine ganzen Lebenserfahrungen mit meinen Schlüssen, die ich daraus ziehe, meine Bewertungen, die ich vornehme und die mein Handeln leiten – das alles ist meine eigene innere „Landkarte“. Alles, was mich sozusagen leitet und bestimmt. Die „Landkarte“ ist eine nützliche Metapher für Wirklichkeitskonstruktionen. Mit diesem Hintergrund entscheidet der Kunde darüber, ob es vielleicht nützlich sein könnte, sein Handlungsrepertoire in diese oder jene Richtung zu erweitern, neues oder alternatives Handeln auszuprobieren und erfolgreich zu integrieren. Für mich spielt in erster Linie diese Haltung, das Menschenbild im Coaching eine Rolle und erst in zweiter Linie der Instrumentenkoffer, die „Tool“-Box.

Ja, wir arbeiten mit Gunther Schmidt zusammen und bieten seit einigen Jahren mit ihm eine Zusatzausbildung zum hypnosystemischen Arbeiten für Coaches und Supervisoren, die fundierte Kenntnisse im systemischen Arbeiten mitbringen, an.

Wir sind lange Zeit davon ausgegangen, dass jedes Verhalten z.B. einer Führungskraft nur Sinn macht im Zusammenhang mit dem Kontext, in dem sie sich bewegt. Welche Kultur wird in ihrem Unternehmen gepflegt, was darf sein und was nicht, was wird dort unter „richtiger“ Führung verstanden usw. Diese Grundannahme halten wir zwar immer noch für sehr wichtig, doch ist es eben nicht nur dieser Kontext, der jemanden in seinem Handeln bestimmt. Eine große Rolle spielen auch die in der Person ablaufenden unwillkürlichen Prozesse, die auch als problemhaft und unangenehm erlebt werden können. Mit diesen unwillkürlichen Prozessen, die man grundsätzlich nicht steuern kann, beschäftigt sich die hypnosystemische Arbeit.

Die hypnosystemische Arbeit ist eine Verbindung der Konzepte von Milton Erickson mit denen der Systemtheorie und des Konstruktivismus. Es geht dabei nicht um den ein Pendel schwingenden Hypnotiseur, sondern um eine gezielte Fokussierung der Aufmerksamkeit weg vom Problemzustand und hin zu einem gewünschten Zielzustand. Hypnosystemisches Arbeiten bedeutet: Alles Erleben wird als Ergebnis einer Aufmerksamkeitsfokussierung verstanden und als Episode im Gehirn gespeichert. Diese Episoden sind mit willkürlichen und unwillkürlichen Prozessen verbunden und werden als Muster des Erlebens und Handelns aktiviert.

Wenn z.B. der Chef anruft und mich einbestellt, dann blinken aufgrund ähnlicher Erfahrungen, die ich gemacht habe, alle meine Warnlampen. Ich bekomme nasse Hände, atme schneller, werde unruhig usw. Diese unbewussten Prozesse nicht als Problem, sondern als Information aufzunehmen und nutzbar zu machen, also als Ressource und Kompetenz anzusehen, ist eine der Strategien im hypnosystemischen Arbeiten. Die Nutzbarmachung könnte darin bestehen, die beim Klienten vorhandenen Ressourcen – z.B. von ihm in einer anderen Situation erlebtes selbstbewusstes Verhalten – zu aktivieren und ein neues Netzwerk an verbundenen erfolgreichen Erlebniselementen im Gehirn zu etablieren.

Eine gute Frage. Nicht direkt! Ich habe angefangen als Bankkaufmann, das war mein Einstieg in die Berufswelt, vor langer Zeit. Ich habe mich während der Berufsausbildung ganz wohl gefühlt. Nach der Ausbildung und der Praxis im operativen Geschäft, sprich Filialgeschäft, und in der Innenrevision bin ich ausgestiegen, weil ich einfach „mehr“ wollte, mich weiterentwickeln wollte. Darum habe ich ein Studium der Betriebswirtschaft aufgenommen und mit dem Diplom-Betriebswirt abgeschlossen. Während des Studiums hatte ich erste Kontakte mit dem Thema Organisations- und Personalberatung und habe großen Gefallen daran gefunden.

Ja! 1975 bekam ich ein Angebot von einer Großbank in Frankfurt und wurde dort als Personalberater zuständig für den IT-Bereich. Der war damals natürlich ganz anders als heute. Da gab es noch Systemanalytiker, Programmierer usw. Ich konnte dabei sehr vieles lernen über Gesprächsführung. Nach drei Jahren ergab sich die Möglichkeit, in meiner Heimatstadt Mannheim die Position eines Leiters der Aus- und Fortbildung in einem Kreditinstitut mit etwa 1.200 Mitarbeitern zu übernehmen.

Richtig, sozusagen mit „Kaltstart“: Ich hatte mit meinen 28 Jahren ja keinerlei Führungserfahrung, habe aber sofort eine Abteilungsleiterstelle mit allen Befugnissen übernommen. Die Position war zuvor ein halbes Jahr lang unbesetzt, sodass ich – abgesehen von der Berufsausbildung der Bankkaufleute – wenig bis gar keine Strukturen vorgefunden habe. Alles, was Fortbildung oder Personalentwicklung betraf, lag brach. Das war aber wiederum meine große Chance, vieles neu aufzubauen und selbst zu gestalten. Das wurde damals auch unterstützt durch Fortbildungen für mich. Aber im Wesentlichen habe ich profitiert durch das Tun, das Ausprobieren und Erfahrungen sammeln. Das hat – auch beflügelt durch viele positive Reaktionen und sichtbare Erfolge – viel Spaß gemacht.

Nachdem ich dann in der Ausbildung sattelfest war und ein strategieorientiertes Fortbildungsprogramm installieren konnte, ergaben sich einfach unendlich viele Möglichkeiten, um Verschiedenes auszuprobieren und umzusetzen, wie z.B. den Aufbau eines Assessment-Centers, das damals gerade in Mode kam. Daneben habe ich viele Teamentwicklungsprozesse begleitet. Und irgendwann fragten mich dann Führungskräfte abseits der Fachschulungen, ob ich ihnen bei dem einen oder anderen Thema mal helfen könnte. Das habe ich dann auch gemacht – es war sozusagen mein Einstieg ins Coaching. Diese Tätigkeit hat sich dann auch relativ schnell weiterentwickelt … und zu ganz neuen Erfahrungen geführt …

Naja, meine nun durch das Coaching erweiterte Rolle ging ja dann plötzlich sehr über das damalige Profil eines Aus- und Fortbildungsleiters hinaus. So hat mich der Betriebsrat schon auch ein bisschen als Konkurrenz gesehen. Denn für die Probleme der Leute war er doch – nach seinem Verständnis – zuständig, nicht ich. Und unklar war auch, wie es mit Blick auf meine Informationen und mein Wissen aus den Coachings um meine Unabhängigkeit z.B. gegenüber der Geschäftsleitung und Personalabteilung steht. Das hat sich dann für alle Beteiligten geklärt, als der Vorstand mich offiziell als organisationsinternen Coach bestätigte, inklusive der Zusicherung absoluter Vertraulichkeit der Coaching-Prozesse. Das war unbedingt wichtig!

Als Einstieg in die Coaching-Arbeit war das für mich ein idealer Weg. Aber mit der Zeit wurde mir dann doch bewusst, dass ich als interner Coach in einer Organisation dieser Größe an meine Grenzen stoße. Ich war Teil derselben Kultur, in der ich beraten habe. Auch kannte ich viele Führungskräfte inzwischen so gut, dass eine einigermaßen neutrale Haltung als Coach sich langsam verabschiedete. Ich „wusste“ von den Kollegen irgendwann zu viel.

Das hat noch ein bisschen gebraucht. Die Idee kam Mitte der 80er Jahre auf, damals war unsere Tochter noch klein und wir haben lange überlegt, wie das für uns Drei mit der Selbstständigkeit und mit allen damit verbundenen Unsicherheiten gehen könnte. 1992 war dann einfach der richtige Zeitpunkt gekommen und wir waren uns sicher, dass wir den Schritt in die Selbständigkeit gehen und alles funktionieren wird – und so war es auch. Bei meinen damaligen Kollegen stieß ich jedoch auf ziemlich viel Unverständnis wegen meiner Entscheidung für eine Selbständigkeit. In ihren Augen gab ich vor allem eine gute und sichere Position auf und sie erkundigten sich, ob ich mir wirklich sicher wäre. Aber ich war mir damals sehr sicher, dass die Gründung von BTS der richtige Schritt ist.

Nein, nein! Das ist ja das Witzige: Überhaupt nicht! Der Zugang zu Banken kam erst später. Ganz am Anfang kamen unsere Kunden vor allem aus dem Non-Profit-Bereich Das hat sich im Laufe der Zeit sehr verändert und wir sind längst in vielen und ganz unterschiedlichen Branchen unterwegs, angefangen bei sozialen Unternehmen über Verwaltungen, Dienstleister, Banken bis hin zum produzierenden Gewerbe. Ich empfinde es als sehr spannend und anregend, in diesen doch so verschiedenen Kontexten zu arbeiten und Erfahrungen in höchst unterschiedlichen Organisationskulturen zu machen. Apropos Erfahrungen: Ich habe sogar gute Erfahrung damit gemacht, Aufträge abzulehnen!

Sagen wir es mal so: Zu Beginn einer Karriere als selbständiger Coach besteht ja schon die Tendenz, auch aus finanziellen Erwägungen, möglichst viele Aufträge zu akquirieren und anzunehmen, unter Umständen dabei auch wenig erfolgversprechende! Dabei ist es nach meiner Erfahrung für das Image des Coachs gar nicht so verkehrt, einen Auftrag abzulehnen, insbesondere dann, wenn das Misserfolgspotential zu groß ist.

Ein Beispiel: Ich bekam eine Anfrage vom Bürgermeister einer Großstadt. Es sollten zwei Geschäftsführer eines Eigenbetriebes der Stadtverwaltung gecoacht werden. Nach den Vorgesprächen war klar, dass die Geschäftsführer sehr große Probleme miteinander hatten: Beide wollten sich auf ein Coaching einlassen, aber nur, wenn der jeweils andere in den Streitpunkten nachgibt! So verbissen waren sie in ihren Positionen, dass eine win-win-Situation herstellen zu können sehr fraglich war. Einer der beiden Geschäftsführer hatte noch anderthalb Jahre bis zur Rente vor sich, der andere war ein Newcomer mit viel Elan und neuen Ideen – da saßen sich wirklich zwei Welten gegenüber und keiner von ihnen war bereit, nachzugeben oder einen Kompromiss zu finden. So schien ein gemeinsames Ziel der beiden nicht erreichbar und ich wollte auch nicht zum Schiedsrichter werden, sondern bei Lösungen helfen. Also habe ich in Anbetracht dieser Situation und meiner Einschätzung, dass ein Coaching unter diesen Umständen nicht erfolgreich sein wird, den Auftrag abgelehnt.

Dieser Vorgang hatte mir aber offenbar nicht geschadet, da ich von dieser Stadtverwaltung innerhalb kürzester Zeit gleich mehrere Anfragen für weitere Prozesse bekam. Man hat mich wohl als jemanden akzeptiert, der Aufträge nicht um des Auftrags willen annimmt. Ich arbeite bis heute mit diesem Auftraggeber zusammen. Die Botschaft, die ich damit vermitteln will, ist: Auch ein abgelehnter Auftrag kann letztlich ein Gewinn sein.

Grundsätzlich finde ich es nicht verkehrt, dass man Coaching-Ausbildungen testet und sie miteinander vergleicht und auch durchaus Ideen einbringt, was darin sinnvoll sein könnte. Ob das jetzt ein Unternehmen ist wie die Stiftung Warentest, deren Tests sich in der Regel auf andersartige Produkte beziehen, ist eine andere Frage.

Wir beobachten die Entwicklung, die wir auch mit einer Zusatzausbildung aufgenommen haben, dass in den Coaching-Prozessen immer öfter gesundheitliche Themen eine Rolle spielen. Dabei muss es nicht gleich um einen Burnout gehen, wobei uns auch dieses Thema immer öfter beschäftigt. Viele Führungskräfte arbeiten unter andauernden Herausforderungs- und Stressbedingungen. Hohe Anforderungen werden an Flexibilität, Mobilität und an die Bewältigung von Veränderung gestellt. Und Zeit wird zu einer immer knapper werdenden Ressource. Wir denken, dass jeder Coach gut beraten ist, wenn er ein Auge für dieses Thema hat, um hin und wieder – bei entsprechenden Beobachtungen und Vermutungen – die eine oder andere Frage in dieser Richtung zu stellen oder auf etwas hinzuweisen, was ihm auffällt.

Eine andere Beobachtung ist, dass sich viele kleine Unternehmen – und auch vor allem Familienunternehmen – zunehmend in einem Generationenwechsel befinden. Diese Frage beschäftigt momentan auch uns selbst! Um den Fortbestand unseres Unternehmens zu sichern, sind wir dabei, BTS umzubauen und für Nachfolger zu sorgen. Das ist gar nicht so einfach, wenn man ein Unternehmen 20 Jahre lang selbst gestaltet und die eigene Kultur gelebt hat – und dann darüber nachdenken muss, wer diese Kultur pflegen und fortführen könnte und wer zugleich aber auch eigene Ideen und Vorstellungen hat, um BTS weiterzuentwickeln. Wir haben aber glücklicherweise richtig gute Leute gefunden.

Nein, nein, überhaupt nicht! Das ist für mich unvorstellbar, nicht mehr zu arbeiten. Wir sind ja nicht mehr ganz jung und irgendwann muss man anfangen, darüber nachzudenken, wie es eigentlich weitergeht. Aber ich habe nicht die Vorstellung, dass ich so schnell in den Ruhestand gehen werde. Im Gegenteil kann ich mir gut vorstellen, weiterhin und auch noch im Alter den einen oder anderen Coaching-Prozess zu begleiten und in unserer Coaching-Weiterbildung aktiv zu sein. Das ist gerade attraktiv, um wach zu bleiben und nicht nur das eigene Altern zu beobachten.

Die Frage, wozu jemand Coach werden will, halte ich für ganz wichtig: Was will er als Coach erreichen und wozu? Der andere Rat betrifft das Produktportfolio. Ich habe es als sehr vorteilhaft erlebt, nicht nur ein Produkt am Markt anzubieten, sondern viele, also z.B. Coaching, Supervision, Organisationsberatungen, Trainings usw. Das hat natürlich einen Sicherheitsaspekt, denn wenn ein Angebot am Markt schwächelt, dann sichern mich immer noch die anderen ab. Außerdem wird so auch die eigene Gedankenwelt durch diese verschiedenen Angebote, Funktionen und Tätigkeiten bereichert. Der dritte Rat ist, sich auch nach der Coaching-Weiterbildung in einen ständigen Lernprozess zu begeben. Das muss nicht mehr so intensiv und zeitaufwendig sein wie eine komplette Coaching-Ausbildung, da helfen auch kollegiale Beratungsgruppen oder Supervisionen, um die eigenen Prozesse zu reflektieren und auf dem neuesten Stand, um „wach“ zu bleiben.