K-I-E Commitment-Prozess

Gemeinsam getragene Entscheidungen

K-I-E Commitment-Prozess
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K-I-E Business-Tools sind alltagstaugliche Instrumente für gemeinsam getragene Entscheidungen von Führungskräften, Teams und Unternehmen. Die Tools basieren auf einem normierten Bewertungssystem, der K-I-E Skala, der bewussten Nutzung der Intuition, einem universellen Güteprozess, dem Priorisierungsprozess und sind in beliebige Prozesse integrierbar. Im Folgenden stellt Richard Graf den K-I-E® Commitment-Prozess vor.

Kurzbeschreibung

Commitment bedeutet Identifikation, selbst gefühlte Verpflichtung, Loyalität und Engagement für ein Thema, eine Aufgabe, ein Projekt, Team oder die gesamte Organisation. Das Commitment ist somit ein wesentlicher Grundbaustein für Erfolg schlechthin und hat deutlichen Einfluss auf die Steuerung und Kontrolle. Menschen, Mitarbeiter und vor allem Experten geben ihr Commitment nur dann, wenn sie selbst vom Erfolg und der Tragfähigkeit der Unternehmung überzeugt sind.

Der Commitment-Prozess forciert in einem klaren Vorgehen eine 100-prozentige Beteiligung und Mitwirkung. Dies führt in einer kooperativen Umgebung zu gemeinsam getragenen Entscheidungen. Die einfach strukturierten Phasen sind Verständnis, Grad des ersten Commitments, Herausarbeiten der Vorbehalte, anschließend Transformation in geeignete Maßnahmen und finales Commitment. Entscheidend ist die Kerntätigkeit des Führens. Gemeinsam getragene Entscheidungen bedeuten die Königsdisziplin des Führens und Geführt-Werdens. Ein angemessenes Sicherheitsdenken und eine gleichzeitige Einbindung und klare Abgrenzung von Bedenkenträgern als auch von Erfolgserzwingern weisen den Erfolgsweg.

Anwendungsbereiche

Der Commitment-Prozess findet Anwendung in allen Besprechungen, Gesprächssituationen, Klausuren, Foren und Change-Projekten. Es lassen sich auch Teilaspekte beleuchten, um eine Situationseinschätzung für alle klar aufzuzeigen. Letztendlich zielt man auf den Aufbau einer Kultur von Sicherheit für Commitments.

Der Commitment-Prozess zeigt seinen größten Nutzen in standardisierten Regelmeetings, jedoch entfaltet sich seine Wirkung sehr demonstrativ für einzelne gerade kritische Entscheidungsbedarfe vor allem unter Moderation eines Coachs. Bewährt hat sich der Einsatz bei mehrstufigen Standardprozessen. Damit werden sichere Commitments erreichbar wie Lieferergebnisse im Briefing-Prozess, Team-Entscheidungen in agilen Entwicklungsprozessen (Scrum), Abnahme von Lieferergebnissen und Teillieferungen in Studien und Projekten.

Effekte

Das Ziel gemeinsam getragener Entscheidungen wird in einem klaren Prozess erreicht. Vorbehalte, Risiken und verborgene Konflikte werden in frühen Phasen sichtbar, die in späteren Phasen Kosten- und Aufwandssteigerungen und Verzögerungen verursachen, wenn bereits erhebliche Investments getätigt worden sind. Der Commitment-Prozess bindet alle Teilnehmer ein und der Prozess forciert, dass sich alle äußern und einen bewertbaren Standpunkt einnehmen.

Divergierende Sichtweisen werden gleich zu Beginn sichtbar und durch Beteiligung und Mitwirkung aller einer gemeinsamen konstruktiven Lösung zugeführt. Eine schnelle, offene Situationseinschätzung zeigt auf, wie weit das Commitment in diesem Gremium zu erreichen ist. So wird ein Scheitern in späteren Phasen unwahrscheinlich und Optionen, die aus Zeit- oder Ressourcenmangel taktisch erzwungen werden, weitgehend verhindert.

Der Schutz vor Misserfolg, der Vorbehalten und Risiken innewohnt, wird wertgeschätzt und in einem Transfer-Prozess zu Erfolgsfaktoren gewandelt. Die selbstentstehende Dokumentation ermöglicht klare und offene Kommunikation, einfache Wiederaufsetzpunkte nach Unterbrechungen und dient der einfachen Nachverfolgung und gezielten Nachsteuerung. Die klare und akzeptierte Struktur erlaubt durch Annahmen eine iterative Durchführung ohne vollständige Teilnahme und Verfügbarkeit des Expertenwissens.

Die zwingende innere Logik führt zum Ziel und macht den Commitment-Prozess zu einem soliden robusten Tool, das mit Unschärfen und unterschiedlichen wie auch widrigen Situationen gut zurechtkommt. Mit dem Commitment-Prozess entsteht ein selbstorganisierter Prozess, der eine Kultur von Offenheit, Verbindlichkeit, Ehrlichkeit, Sicherheit und gemeinsam getragenen Commitments wachsen lässt, ohne dies zu erzwingen.

Ausführliche Beschreibung

In der Vorbereitungsphase ist abzufragen, wie weit der Entscheidungsbedarf in einer ausreichenden Qualität vorliegt und den Teilnehmern rechtzeitig kommuniziert wurde. Hierfür eignet sich eine normierte Bewertungsskala, wie z.B. die K-I-E Skala®. Das Besondere an der K-I-E Skala ist, dass ihr die bewusste Nutzung von Kognition, Intuition und Emotion des Befragten zugrunde liegt: Der Befragte soll diese Ebenen in seinen Entscheidungsprozess einfließen lassen und so seine Bewertung anhand einer Skala von eins bis zehn abgeben. Ist die Qualität nicht gegeben, ist zu prüfen, ob diese hergestellt werden kann oder es ist zu unterbrechen, nachdem die Aktionen für die Herstellung der Qualität festgelegt wurden. Die Erfahrung zeigt, eine Unterbrechung heilt meist selbstorganisiert die Mängel.

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Abb. 1: K-I-E Skala

Unvollständige Teilnahme, insbesondre der Verantwortlichen und von Experten, ob nun gegeben oder als taktische Maßnahme, erschweren und verhindern Commitments. Der Commitment-Prozess kann unter Vorbehalt begonnen und mit sicheren Aufsetzpunkten komplettiert werden. Durch die klare Struktur und automatische Dokumentation wird der Commitment-Prozess im Umlaufverfahren, in vertraulicher Einzelmoderation oder Wiederholung mit Teilbesetzung wieder aufgesetzt und sicher abgeschlossen.

Eine kooperative Grundhaltung ist Voraussetzung für ein Gelingen. Die innewohnende Logik des Commitment-Prozesses offenbart allen Beteiligten konfrontative Situationen und führt selbstregulierend zu kooperativem Verhalten. Der Commitment-Prozess mit dem Umsetzungsteam für ein eCommerce-Projekt wird in seinen Schritten grob skizziert.

Schritt 1 – Verständnis

Ein Commitment kann nur erreicht werden, wenn das Thema und die Konsequenzen im Spannungsfeld des eigenen Verantwortungsbereichs sowie der beteiligten Bereiche und letztendlich des Unternehmens verstanden sind. Dies wird mittels der K-I-E Skala sichergestellt. Zuvor sollte festgelegt worden sein, wie man in Abhängigkeit des Themas, der Commitment-Kultur und der Dringlichkeit bei fehlendem Verständnis verfährt. Bei Abbruch wird die Klärung der Fragen mit klaren Aktionen und Terminen versehen. Beim Fortfahren lässt man eine begrenzte Anzahl von Verständnisfragen zu, schließt Teilnehmer im weiteren Prozess aus oder trifft Annahmen für Teilthemen, die später überprüft werden.

Bewährt hat sich, eine vorgegebene Anzahl von Verständnisfragen zuzulassen, die in einem zweischrittigen Verfahren geklärt werden. Es beginnt mit der Leitfrage: „Welche Fragen müssten Sie hier klären, damit Sie ein ausreichendes Verständnis erreichen?“ Die Fragen werden zuerst gesammelt, visualisiert und anschließend in einem zweiten Schritt im Gremium beantwortet. Die Erfahrung zeigt, wie in wenigen Runden die Basisemotionen Scham und Schuld ohne weiteres Zutun für eine ausreichende Vorbereitung und eine wachsende Commitment-Kultur sorgen.

Nach der Beantwortung der Fragen wird das Verständnis für alle sichtbar erneut geprüft und entsprechend der oberen Option fortgefahren. Das Verständnis wurde im eCommerce-Projekt von allen Beteiligten committed.

Schritt 2 – Erstes Commitment

Mit einer spezifisch angepassten Leitfrage „Wie weit bin ich zur Projektplanung mit Zeit, Budget und Leistungsumfang committed?“ wird ein erstes Commitment ohne vorherige Diskussion ermittelt. Viele Entscheidungsbedarfe sind klar und ohne lange Redebeiträge sofort zu committen. So lassen sich manchmal Themen bereits in dieser Phase sofort committen und es entsteht eine unbeeinflusste, gemeinsam akzeptierte Standortbestimmung.

Alle Teilnehmer geben bereits zum zweiten Mal offen ihre Bewertung ab. Dieses wiederholte „Sich-zeigen-Müssen“, entweder als Risikovermeider oder als Erfolgssuchender, fördert die Commitment-Kultur. Unterschiedlichkeit wird als Wert erlebt und nicht mit Gegenreden entwertet, da zuerst bewertet wird und bis zu diesem Prozessschritt keine Diskussion stattfindet.

Im eCommerce-Projekt lag das Commitment nur bei 38 Prozent. 62 Prozent glaubten an einen bedingten Projekterfolg. Es wäre geradezu fahrlässig seitens der Projektleitung, dieses Projekt fortzusetzen, ohne die Maßnahmen zu identifizieren, die eine sichere Projektplanung gewährleisten.

Schritt 3 – Herausholen der Vorbehalte

Als wesentliche Qualität wird Angst als wertvoller Motivator für Achtsamkeit eingeführt. Zu wenig Angst macht leichtsinnig, zu viel führt in die Blockade und ein angemessenes Maß sorgt durch Achtsamkeit für Sicherheit als Kern des Erfolgs. Die Standortbestimmung aus Phase 2 des bisherigen Commitments offenbart, wie viele noch nicht vom Erfolg überzeugt sind. Diese Gruppe wird aufgefordert, ihre Vorbehalte zu nennen, die einem Commitment im Wege stehen.

Die Leitfrage: „Welche Vorbehalte müssen mit einer Maßnahme gelöst werden, damit Sie committen können?“ setzt einen Fokus, der verhindert, mit nicht zum Thema gehörenden Risiken abzulenken. Es wurden die mangelnde Qualität der fachlichen Anforderungen und die fehlende Einbindung einer Abteilung eingesammelt, dokumentiert und mit der Leitfrage abgeschlossen: „Ist ein Commitment nach Lösung dieser Vorbehalte erreichbar?“

Zusammen mit der Standortbestimmung erhält man nun einen guten Eindruck, welche Arbeit vor einem liegt und definiert gleichzeitig einen sicheren Wiedereinstiegspunkt.

Schritt 4 – Transformation in Maßnahmen

Die Transformation in angemessene Maßnahmen ist der kreative Schritt für Projektsicherheit. Schritt 3 und 4 müssen klar voneinander getrennt werden. Experten neigen dazu, Vorbehalte sofort mit Argumenten zu entwerten. Der Commitment-Prozess zielt auf das Gegenteil, diese wertzuschätzen und mit angemessenen Maßnahmen zu versehen. Die Maßnahmen für die Risikovermeidung oder für das Risikomanagement erarbeiten zu müssen, konzentriert die Gruppe auf das Wesentliche. Damit wird verhindert, Risiken als taktische Maßnahmen zur Verzögerung und Verhinderung einzusetzen. Es wird für die Gruppe sichtbar, was bzw. wer der Projektsicherheit dient und wer taktisch agiert.

Jeder Vorbehalt wird durch die Teilnehmer auf Basis ihres Expertenwissens in eine Maßnahme transferiert. Für das eCommerce-Projekt wurden ein Qualitätsprozess für die fachlichen Anforderungen (Güte-Prozess im Coaching-Magazin 4/2015) und ein Projekt-Team für die Abstimmung herausgearbeitet. Dieser Prozessschritt ist maßgeblich von der Komplexität abhängig und wird mit der Leitfrage abgeschlossen: „Wie weit ist mit dieser Maßnahme der bearbeitete Vorbehalt gelöst?“. Die Bearbeitung wird zyklisch weiter getrieben, bis alle Maßnahmen auf der K-I-E Skala mit 8 bis 10 bewerten werden. Danach wird die Vollständigkeit mit der Leitfrage abgesichert: „Sind mit dieser Maßnahme alle Vorbehalte ausreichend für ein Commitment abgesichert?“

Die Maßnahmen werden Teil des Projektvertrags oder Vorgehens. Nehmen die Verantwortlichen teil, kann dies bereits in diesem Schritt vereinbart oder unter Vorbehalt ausgelagert werden.

Schritt 5 – Finales Commitment

Das finale Commitment ist nur noch ein formaler Akt, wenn die Schritte vorher ordentlich durchgeführt worden sind. Nach Klärung der Vorbehalte identifiziert sich jeder einzelne und alle gemeinsam mit dem Projektziel und das Team ist ausgerichtet und Engagement und Loyalität aller Mitarbeiter stehen auf solidem Boden. Wird das Commitment nicht erreicht, wurde etwas übersehen, oder es wird eine taktische Maßnahme zur Verhinderung des Commitments sichtbar. Beides kann durch eine Wiederholung des entsprechenden Prozessschrittes gelöst werden. Mit der im Prozess entstandenen Dokumentation kann das Commitment von jedem offen und gemeinsam abgestimmt in die Organisation kommuniziert werden. Es gibt keine Ausflüchte, keinen Rückzug in gewohnte Schutzburgen oder Distanzierung mehr. Wenn dies trotzdem geschieht, weil neue Risiken aufgetaucht oder Maßnahmen gescheitert sind, kann dies durch Wiederholung des entsprechenden Prozessschrittes gelöst werden.

Voraussetzungen

Voraussetzung sind eine solide Coaching-Ausbildung und der Umgang mit der K-I-E Skala oder einer vergleichbaren normierten semantischen Bewertungsskala. Erfahrungen sind in Leadership, Organisation und Durchführung von Meetings, Moderation vorauszusetzen. Neben einem sicheren Auftreten sind Prozess- und inhaltliches Verständnis der Entscheidungsbedarfe für die Akzeptanz in der Gruppe angeraten.

Für den Commitment-Prozess selbst sind eine ausreichende Qualität des Entscheidungsbedarfs, eine ausreichende Beteiligung, angemessenes Expertenwissen, kooperatives Verhalten und ein klares Mandat für ein Gelingen vorauszusetzen.

Persönlicher Hinweis

Der Commitment-Prozess sollte nur mit Rückendeckung und klarer Zielvereinbarung eingeführt werden. Denn der Commitment-Prozess deckt die Versäumnisse der Vergangenheit und deren Verursacher auf. Starre Bedenkenträger, ausweichende Verantwortungsscheue, selbstverliebte Grundsatzverhinderer, blockierende Risikovermeider als auch forcierende Erfolgserzwinger verlieren an Einfluss. Dieser Verlust der bevorzugten Beeinflussungsstrategie führt zuweilen zu erheblichen Widerständen.

Mit einer angemessenen Einführungsphase und einem Augenmaß zwischen Prozesstreue und gesundem Menschenverstand erreicht man in einem sicheren Prozess gemeinsam getragene Entscheidungen.

Technische Hinweise

Bewährt haben sich für die Bewertungen in den unterschiedlichen Schritten Karten mit der K-I-E Skala (als App im Apple Store und bei Google verfügbar) oder einer ähnlichen normierten Skala, die dem Prozess einen spielerischen Charakter (Gamifikation) geben. Nach Einführung des Commitment-Prozesses sind für einfache Entscheidungen in Gruppen 30 Minuten anzusetzen und für komplexere bis zu zwei Stunden. Mit hoher Commitment-Kultur zeigen Messungen einen Zeitbedarf von acht Minuten für eine Entscheidung, die mit hoher Qualität vorbreitet ist. Das Material und Design der Bewertungsfragen sind zielgruppen- und themenspezifisch vorzubereiten.

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Abb. 2: Schematische Darstellung des Commitment-prozesses

K-I-E Business-Tools sind alltagstaugliche Instrumente für gemeinsam getragene Entscheidungen von Führungskräften, Teams und Unternehmen. Der besondere Erfolg der Business-Tools resultiert aus der Ausrichtung an der Neuroarchitektur des Menschen und seinen natürlichen Entscheidungsprozessen. Die Tools basieren auf einem normierten Bewertungssystem, der K-I-E Skala, der bewussten Nutzung der Intuition, einem universellen Güteprozess, dem Priorisierungsprozess und sind in beliebige Prozesse integrierbar.

Literatur

  • Kahnemann, Daniel (2006). Schnelles Denken, langsames Denken. München: Siedler.
  • Graf, Richard (2014). Brücken bauen fürs Bauchgefühl. In Trainingaktuell, 07/2014, 20–23.

Weitere Coaching-Tools finden Sie auf www.coaching-tools.de. Hier stehen Ihnen zahlreiche Tools zum freien Download zur Verfügung.