Vom Spannungsfeld aufs Spielfeld

Ein Coaching-Tool von Ulrike Rheinberger

Vom Spannungsfeld aufs Spielfeld
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Kurzbeschreibung

Das im Folgenden vorgestellte Coaching-Tool „Vom Spannungsfeld aufs Spielfeld“ richtet sich an Führungskräfte in komplexen Organisationen, die in einem herausfordernden mikropolitischen Umfeld nach Orientierung und Handlungsoptionen suchen. Es dient in einem ersten Schritt einer Reflexion des eigenen Verhältnisses zu Macht und Mikropolitik. In einem zweiten Schritt werden ungeschriebene Gesetze der jeweiligen Organisation und die aktuellen Machtverhältnisse in der Organisation visualisiert. Im dritten Teil der Intervention beleuchten Coach und Klient mögliche Strategien der Einflussnahme.

Anwendungsbereiche

Das Tool bietet sich an, wenn es für Führungskräfte um die Auseinandersetzung mit Machtverhältnissen im Unternehmen und um die Definition mikropolitischer Strategien geht. Dies kann der Fall sein, wenn Führungskräfte das Unternehmen wechseln und dessen Unternehmenskultur und die Hidden Agendas entziffern wollen, wenn Führungskräfte aufsteigen oder in Stabstellen sich der zunehmenden Politisierung ihrer Aufgaben stellen müssen, wenn sich im Rahmen von Change-Prozessen Machtverhältnisse und Stakeholder-Interessen ändern oder wenn sich Führungskräfte durch ein zwiespältiges Verhältnis zu den Macht- und Durchsetzungsspielen in ihrer Organisation selbst blockieren.

Aufgaben und Zielstellungen der Führungskraft sollten vor Einsatz des Tools bereits geklärt sein.

Zielsetzung

Führungskräfte reflektieren ihr Verhältnis zu Macht und Durchsetzung, ihre persönliche Ethik in Hinblick auf Durchsetzungsstrategien, analysieren bestehende Kräfteverhältnisse in ihrer Organisation und leiten für sich Strategien und Taktiken der Einflussnahme und Durchsetzung ab. Dies kann beitragen zu einer Klärung intrapersonaler Wertekonflikte. Des Weiteren unterstützt es die Differenzierung zwischen mehr oder weniger beeinflussbaren Verhältnissen im Unternehmen, bei der Ausweitung des persönlichen Handlungsspielraums, aber auch dabei, Unabänderliches mit mehr Gelassenheit anzunehmen. Dies erleichtert das Finden einer Haltung und eines Standpunktes in ambivalenten Situationen. Der Wechsel zwischen der distanzierten Meta-Perspektive und der Analyse der konkreten Situation unterstützt das Finden neuer Handlungsoptionen.

Ausführliche Beschreibung

Im ersten Schritt regt der Coach einen strukturierten Diskurs über Macht und Einfluss in Organisationen an. Als Anregung kann der Coach die eine oder andere Definition ins Spiel bringen, etwa Max Weber: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“ (Weber, 1980; 28).

Zur Strukturierung des Diskurses wird mit einer Fünf-Felder-Matrix gearbeitet: Um das Kernfeld „Interessen/Ziele“ gruppieren sich die Felder „Gute Macht“, „Böse Macht“, „Legitime Einflussstrategien“, „Illegitime Einflussstrategien“. Mit Hypothesen, Leitfragen und Nachfragen regt der Coach Reflexionen des Klienten an und notiert die Ergebnisse stichpunktartig auf Moderationskarten (z.B. in der Größe DIN A5). Empfehlenswert ist es, die Karten auf dem Boden auszulegen, um sich nicht durch die Begrenztheit eines Flipcharts oder einer Metaplanwand zu beengen und Karten im Lauf des Diskurses bequem verschieben und gruppieren zu können. Insbesondere das großzügige Auslegen auf dem Boden betont zudem die Intention des Tools, weitsichtig und nicht kleingeistig zu denken.

Im Folgenden werden nützliche Leitfragen zu den einzelnen Feldern der Matrix vorgestellt. Diese Leitfragen können im Sinne des Kontextes und der Dynamik des Diskurses ersetzt oder ergänzt werden.

Leitfragen zum Feld „Interessen/Zielsetzungen“

  • Welche Interessen und Zielsetzungen haben Personengruppen in Organisationen?

  • Welche übergeordneten, egoistischen, persönlichen, am Wohl der Organisation und Allgemeinheit orientierten Interessen und Zielsetzungen vertreten Personen und Personenkreise innerhalb der Organisation?

  • Welche Interessen von Außenstehenden werden an die Organisation herangetragen?

  • Fällt Ihnen etwas ein, dass Ihre Organisation ganz besonders von anderen Organisationen unterscheidet?

Fällt es dem Klienten schwer, den Anfang zu finden, mag z.B. folgendes Statement den reflektierenden Fluss anregen: „Eigentlich widersprechen sich die Interessenlagen in Unternehmen ja diametral: Für das Unternehmen ist der Mensch nur Mittel zum Zweck, der möglichst effektiv Mehrwert erzeugen soll. Der Mensch hingegen möchte nicht nur Mehrwert für sich selbst behalten, sondern auch noch Bestätigung und Sinn abschöpfen.“

Leitfragen zu den Feldern „Gute Macht“ und „Böse Macht“

  • Welche Beispiele fallen Ihnen zu den Stichwörtern „gute Macht“ und „böse Macht“ ein?

  • Wann ist Machtausübung in Organisationen gerecht oder ungerecht?

  • Wie manifestiert sich die Macht einer Person (außer am hierarchischen Status)?

  • Was ist mit der Macht, die Eltern über ihre Kinder haben?

  • Gibt/gab es Organisationen, in denen alle Macht gleich verteilt ist/war, oder zumindest gleicher? Ist das wünschenswert?

  • Ist ein autoritärer Führungsstil immer „böse“, ein kooperativer immer „gut“?

In der Regel lässt sich in diesem Schritt die Abgrenzung zwischen Gut und Böse nicht lange aufrechterhalten und es entstehen Schnittmengen, in denen der Klient nicht mehr eindeutig zwischen Gut und Böse differenzieren will, sondern Abhängigkeiten des „Guten“ und des „Bösen“ von geltenden Regeln, Kontexten und Umständen sichtbar werden. Ebenso werden subjektive Werthaltungen deutlich. Ein lockerer Wechsel zwischen persönlichen Erfahrungen und allgemeingültiger Perspektive ist wünschenswert.

Leitfragen zu den Feldern „Legitime/illegitime Einflussstrategien“

  • Welche offiziellen Strategien und Taktiken der Machtausübung gibt es in Organisationen?

  • Welche inoffiziellen Strategien und Taktiken der Machtausübung gibt es?

  • Welche Beispiele für subversive Strategien fallen Ihnen ein? Etwa von Personenkreisen, die relativ wenig offizielle Macht haben?

  • Welche Einflussstrategien wenden Sie selbst an?

  • Mit welchen Strategien kann man Sie beeinflussen/nicht beeinflussen?

Fällt dem Klient erst einmal nur wenig ein, kann der Coach dies ergänzen durch Vorschläge, z.B. durch Aufgreifen von Anekdoten, die der Klient bereits aus seinem Führungsalltag berichtet hat. Oder er benennt weitere Strategien, etwa solche, die alltäglich eingesetzt werden oder solche, die eher verpönt sind und daher meist nicht explizit eingesetzt werden, wie z.B. Charming, Lügen oder an Ideale appellieren. (Zusammenstellungen von Einflussstrategien finden sich in der am Ende genannten Literatur oder auch im Internet unter den Stichwörtern mikropolitische Taktiken oder Influencing).

Meist wird auch hier deutlich, dass viele Einflussstrategien nicht per se wünschenswert oder abzulehnen sind. So kann die meist ambivalent eingeschätzte Taktik des Schmeichelns in ihrer positiven Konnotation als Wertschätzung wahrgenommen werden, in ihrer negativen Übertreibung als „Einschleimen“ abgelehnt werden. Die Täuschung wird in der Regel abgelehnt, im Rahmen von Verhandlungen wird es aber gemeinhin als legitim anerkannt, wenn Verhandlungsziele vorgetäuscht werden, die von vorneherein als Zugeständnisse geopfert werden sollten, oder argumentiert wird, das man persönlich ein Zugeständnis gerne machen würde, aber einem die Hände durch die Vorgaben der Organisation gebunden seien. Die Rolle des Coachs in diesem Schritt ist die des Advocatus Diaboli, der den Klienten dabei unterstützt, beengende Glaubenssätze, fragwürdige Idealisierungen des eigenen Verhaltens oder kategorische Verachtung des Verhaltens anderer zu hinterfragen.

Selbstverständlich kann die Intervention das Thema Macht und Einflussstrategien in Organisationen nicht umfassend beleuchten. Abschließen kann man diesen Schritt, wenn der Klient neue und für sich wichtige Erkenntnisse gewonnen hat und spürbar wird, dass er Lust hat, diese auf seine aktuelle Situation zu übertragen. Die wesentlichen Erkenntnisse können noch einmal zusammengefasst werden und am Flipchart schriftlich festgehalten werden.

Zweiter Schritt: Aufstellung des organisationalen Spielfeldes

Im zweiten Schritt werden die aus Sicht des Klienten aktuellen Machtverhältnisse im organisationalen Umfeld visualisiert, indem Personen oder Personengruppen mit Hilfe von Spielfiguren „aufgestellt“ werden. Aufgestellt werden kann mit beliebigen Figuren oder Gegenständen. Eine unkomplizierte Variante sind Bauklötze in unterschiedlichen Größen, denen auf einer Seite ein Gesicht aufgemalt wurde. Als Spielfeld wird Pinnwand- oder großes Packpapier auf einem Tisch ausgelegt. Auf runden, farbigen Moderationskarten, die unter die Figuren gelegt werden, können Anmerkungen notiert werden, auf dem Papier können Verbindungslinien aufgemalt werden. Ergänzend können einige Tischtennisbälle ins Spiel kommen, die Aufgaben, Ziele oder andere, relevante Aspekte repräsentieren (ein angeklebter Fuß an den Tischtennisbällen, z.B. aus Pappe, hält sie an ihrem Platz).

Eingeleitet wird dieser Schritt mit einer gemeinsamen Beschreibung der Zielsetzung des Arbeitsschritts, etwa „einen Überblick über die bestehenden Machtkonstellationen zu bekommen und Handlungsoptionen abzuleiten, mit denen ich weniger Gegenwind bekomme und die Chancen steigen, dass ich meine Ziele erreiche.“ Dann bittet der Coach den Klienten, seine wichtigen „Mitspieler“ aufs Spielfeld zu bringen. Die Größe der Bausteine repräsentiert dabei die hierarchische Ebene der Mitspieler, die Position auf dem Spielfeld die aus Sicht des Klienten reale Machtposition des Spielers. Die Distanz untereinander und die Blickrichtung zwischen den Figuren repräsentieren Koalitionen, den Grad der Verbundenheit und der gemeinsamen Interessen oder eben auch die Oppositionen und die gegensätzlichen Interessen.

Meist werden Klienten hier sehr ausführlich in ihren Beschreibungen und verlieren sich manchmal auch in Charakterisierungen der Mitspieler, ausführlicher Darstellungen vergangener Interaktionen und Begebenheiten.

Hier ist es einerseits Aufgabe des Coachs, ausufernde Beschreibungen einzudämmen und wieder auf den roten Faden zurückzuführen, andrerseits ist es sinnvoll, dass der Coach so lange nachfragt, bis er selbst ein Bild von der Situation hat. Dabei ist die Förderung der Klarheit der Beschreibung des Klienten das Ziel, um dessen Bild von bisher undurchsichtigen Verhältnissen zu schärfen.

Hilfreich ist es, da wo die Beschreibungen des Klienten vor allem auf persönliche Interessenlagen der Mitspieler fokussieren, die organisationale Ebene in den Blick zu rücken, etwa indem gefragt wird, welche organisationalen Interessen er zu vertreten hat und immer wieder Bezüge zu den Erkenntnissen des vorausgegangenen Diskurses herzustellen.

Der Coach kann eigene Wahrnehmungen und Hypothesen mit in die Überlegung einbringen: „Was macht denn Herr Z. da, der ganz alleine mit dem Rücken zur Wand steht?“ Mögliche weitere Fragen sind z.B.:

  • Welche organisationalen Interessen muss Herr A vertreten, welche persönlichen Interessen vertritt er ihrer Ansicht nach?

  • Auf welche Einflussstrategien reagiert Frau B besonders allergisch?

  • Wenn ich Frau C fragen würde, was sie Ihnen in dieser Situation empfiehlt, was würde sie sagen?

  • Wie geht es Ihnen da in dieser Zwickmühle zwischen Abteilung A und Vorstand V?

  • Wenn Sie nicht wissen, was Herr D eigentlich will, wer könnte das möglicherweise wissen?

Scheint die Exploration des Ist-Zustandes soweit abgeschlossen, können in Überleitung zum dritten Schritt gemeinsame Überlegungen zu möglichen und vielversprechenden Interventionen des Klienten besprochen werden. An dieser Stelle ist es oft hilfreich, noch einmal aufzustehen, um den Tisch zu gehen und die Aufstellung noch einmal aus anderen Blickwinkeln auf ihre Stimmigkeit zu prüfen.

Wenn der Klient an dieser Stelle nicht schon von ganz alleine Ideen entwickelt, wie er sich künftig bewegen will, kann der Coach nachfragen, wie sich für den Klienten für die Zukunft wünschenswerte Konstellationen darstellen. Oder er kann auch eigene Hypothesen einbringen, welche Schulterschlüsse, Handlungen (oder auch Unterlassungen) denn in seiner Situation sinnvoll sein könnten.

Dritter Schritt: Roadmap

Im dritten Schritt leitet der Klient aus den aus der Zusammenfassung gewonnenen Erkenntnissen weitere Vorgehensweisen ab, die sich z.B. folgendermaßen strukturieren lassen:

  • Was möchte ich idealerweise erreichen?
  • Wie fasse ich das in einem Leitsatz zusammen?
  • Welche Einflussstrategien erlaube ich mir in Zukunft?
  • Was werde ich konkret tun? Was, wann und mit wem?
  • Wann und wie überprüfe ich, ob meine Strategien Erfolg haben?

Kenntnisse

Der Coach sollte sich mit Metakonzepten und eigenen Haltungen zu Macht und Mikropolitik in Organisationen auseinandergesetzt haben. Hilfreich sind Kenntnisse gängiger Moderationstechniken, die eine elegante Gradwanderung zwischen non-direktiver Exploration, der Setzung von Akzenten und einer Strukturierung entlang des roten Fadens erlauben. Es sollten ein gutes Verständnis systemischer Denkweisen bestehen, systemische Fragetechniken beherrscht werden und mindestens Grundkenntnisse der Arbeit am Systembrett oder mit Aufstellungen vorhanden sein.

Persönlicher Hinweis

Insgesamt ist mit einer Dauer von zwei bis vier Stunden zu rechnen. Der dritte Schritt kann gut in eine weitere Sitzung durchgeführt werden.

Man sollte von der hier vorgestellten Intervention keine umfassende Objektivierung erwarten und dies dem Klienten auch nicht in Aussicht stellen. Der Gewinn an Erkenntnis und Handlungsfähigkeit ergibt sich aus der expliziten Verhandlung des eher tabuisierten Themas Macht und beiläufig und semibewusst angewandter und vermiedener Einflussstrategien in Verbindung mit der „verspielten“ Vogelperspektive auf die Organisation.

Literatur

  • Grote, Sven; Kauffeld Simone & Weide, Christopher (2009). Stabilisierende und dynamisierende Kompetenzen von Führungskräften. In Simone Kauffeld et al. (Hrsg). Handbuch Kompetenzentwicklung. Stuttgart: Schäffer Poeschel. 107–123.
  • Neuberger, Oswald (1995). Mikropolitik. Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag.
  • Ortmann, Günther (2012). Macht in Organisationen und die Bürde des Entscheidens. Gruppendynamik und Organisationsberatung, 43, 121–136.
  • Von Ameln, Falko & Kramer, Josef (2012). Macht und Führung. Gruppendynamik und Organisationsberatung, 43, 189–204.
  • Weber, Max (1980). Wirtschaft und Gesellschaft. 5. Aufl. Tübingen: Mohr.

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