Das Ende der Zweisamkeit im Business-Coaching

Über den Mehrwert systematischer Evaluation

Das Ende der Zweisamkeit im Business-Coaching
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Wie kann man die Ergebnisse eines Business-Coaching-Prozesses festhalten? Wie kann die Wirksamkeit eines Coachings nicht nur generell, sondern auch spezifisch für die einzelnen Ziele nachgewiesen werden? Eine erweiterte Form der Analyse zeigt, dass die Grenzen einer Evaluation, die sich auf Selbsteinschätzung stützt, schnell erreicht sind. Feedback aus dem Unternehmenskontext kann hier sehr aufschlussreich sein und zu weiterführenden Erkenntnissen für Klient und Auftraggeber führen.

Die Definition, Vereinbarung und Evaluation von Zielen hat im Business-Coaching einen ganz besonderen Stellenwert: Die Zufriedenheit des Klienten mit der Coaching-Arbeit und den erzielten Veränderungen ist hier nur die eine Seite der Medaille, die andere besteht darin, dass der Coach eine Ergebnisverantwortung gegenüber dem Unternehmen hat.

Gängige Praxis ist – wenn überhaupt – Coaching-Ziele qualitativ zu beschreiben und das Coaching im Rahmen einer subjektiven Zufriedenheitsabfrage des Klienten zu „evaluieren“. Wir versuchen hier zumindest einen Schritt weiterzugehen, die Einschätzungen zu quantifizieren und spezifisch für die definierten Coaching-Ziele zu erfassen. So lässt sich – bei genügend großer Stichprobe – die Wirksamkeit des Coachings nicht nur generell, sondern auch spezifisch für die einzelnen Zielkategorien nachweisen. Dadurch wird die Arbeit von Coaches noch transparenter – für sie selbst und für ihre Auftraggeber.

Die Analyse

In unserer Analyse sind wir folgenden Fragestellungen nachgegangen:

  • Welche Zielkategorien bearbeiten wir mit welcher Häufigkeit?
  • In welchen Bereichen sehen die Klienten besonderen Handlungsbedarf, schätzen sich also zu Beginn des Coachings besonders niedrig ein?
  • Sind die erzielten Veränderungen signifikant? Lassen sich Unterschiede in den verschiedenen Zielkategorien nachweisen?

Das Evaluations-Tool

Es bietet sich an, zur Zielvereinbarung ein standardisiertes Instrument zu verwenden, wenn nicht seitens des Unternehmens ein solches vorgegeben wird. In einem individuellen Coaching können bis zu drei Ziele vereinbart werden (es spricht aber auch nichts dagegen, sich auf ein oder zwei Ziele zu fokussieren). Zentraler Bestandteil dieses ersten Prozessschritts im Coaching ist die Formulierung von Mess- und Prüfkriterien auf der Verhaltensebene. Die entsprechende Frage an den Klienten lautet dabei wie folgt: „Angenommen, wir haben das Coaching erfolgreich beendet, Sie haben das Ziel XY erreicht oder sind hier jedenfalls einen deutlichen Schritt vorangekommen, woran würden Sie/woran würde Ihr Umfeld das ganz konkret merken?“ Diese konkreten Erfolgskriterien tragen zur Klärung beim Klienten bei und liefern dem Coach selbstverständlich ganz konkrete Ansatzpunkte für sein professionelles Handeln.

In einem weiteren Schritt wird eine quantitative Einschätzung (auf einer Skala von 0–10) vorgenommen, wie der Klient im Hinblick auf seine jeweiligen Ziele den Ist-Zustand einschätzt. Wir fangen eigentlich nie bei Null an, sondern finden immer zumindest schon einige Fähigkeiten oder Kompetenzen vor. Am Ende des Coachings wird – wiederum auf dieser Skala – eine Selbsteinschätzung vorgenommen, die dann den Grad der subjektiv wahrgenommenen Zielerreichung widerspiegelt. Diese Einschätzung von Ausgangs- und Endzustand sind die Daten, die in der vorliegenden Evaluationsstudie ausgewertet und interpretiert wurden.

Die Auswertung aufgrund der Selbsteinschätzung

Abbildung 1 zeigt die Übersicht der Zielkategorien, die die Auswertung ergab. Es zeigt sich ein wenig überraschendes Bild, das in weiten Teilen mit bekannten Untersuchungen zu Coaching-Anlässen, beispielsweise der „Marburger Coaching-Studie“ (DBVC, 2011) übereinstimmt.

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Abb. 1: Häufigkeitsverteilung der genannten Zielsetzung im Coaching in Prozent (N=48)

Wenn man nun die Selbsteinschätzungen in den verschiedenen Zielkategorien betrachtet (Abb. 2), so fällt auf, dass die niedrigste Selbsteinschätzung zu Beginn und die größte Verbesserung am Ende des Coachings im Bereich „Work-Life-Balance/Selbstmanagement“ liegt. Hier herrscht ganz offenbar ein hoher Leidensdruck und in der subjektiven Wahrnehmung der Klienten ist das Coaching hier enorm hilfreich und wirksam. An zweiter Stelle – ebenfalls die geringe Ausgangslage und die hohe erzielte Verbesserung betreffend – steht das Thema „berufliche Zielklarheit, Entwicklungsperspektive, Zukunftsvision“. An Platz drei rangiert die Reflexion des eigenen Führungsstils beziehungsweise der -rolle. Dann erst folgen Themen wie strategisches Geschick oder Selbstmarketingkompetenz.

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Abb. 2: Mittelwerte der Kompetenzeinschätzung zu Beginn und zum Ende der Coachings (N=48)

Zunächst könnte man daraus schließen, dass Coaching als Individualmaßnahme vor allem bei höchst persönlichen und individuellen Fragestellungen wirksam ist. Bei genauerer Betrachtung greift diese Erklärung jedoch zu kurz – wir vermuten einen systematischen Einschätzungsfehler. Betrachten wir zunächst die beiden Spitzenreiter in unserer Ergebnistabelle.

Eine Schieflage in der eigenen Work-Life-Balance oder das Fehlen einer persönlichen Zielklarheit nimmt in erster Linie der Klient selbst als Defizit wahr, und er wird entsprechend auch Verbesserungen und Veränderungen in diesen beiden Bereichen unmittelbar und am besten selbst erfassen. Der persönliche Leidensdruck ist groß – und dem Klienten kann geholfen werden. Die Klarheit über Führungsverständnis und -stil wird sicherlich ebenfalls persönlich als hilfreich empfunden, allerdings können hier auch Rückmeldungen seitens der Mitarbeiter bei der Wahrnehmung von Ver besserungspotenzialen und Entwicklungsfortschritten eine Rolle spielen. Ähnliches gilt für strategisches Geschick: Das Fehlen einer Strategie (z. B. im Rahmen von Veränderungsmanagement) kann vom Klienten selbst als Defizit empfunden werden oder ein mangelndes strategisches Geschick wird vom Umfeld (Vorgesetzter) als Potenzial erkannt.

Anders sieht es bei den beiden „letzten“ Themen aus: Ob das Kommunikations- und Konfliktverhalten adäquat ist oder der Auftritt überzeugend – dazu benötigt man in jedem Fall auch ein Feedback aus seinem Umfeld. Sehr häufig liegt das Problem ja genau darin begründet, dass hier ein blinder Fleck der betreffenden Person vorliegt. Negative Konsequenzen eines ungeschickten Kommunikationsstils oder einer wenig überzeugenden Selbstdarstellung werden eher indirekt bemerkt, indem sich avisierte Erfolge, beispielsweise in Verhandlungen oder Präsentationen, nicht einstellen.

In Abbildung 2 sind die Werte zu Beginn und zum Ende des Coachings dargestellt. Eine durchgeführte Datenanalyse ergab, dass in allen Zielkategorien signifikante Verbesserungen erreicht wurden. Dies ist zunächst ein deutlicher Hinweis darauf, dass durch die durchgeführten Interventionen (zumindest in der subjektiven Wahrnehmung der Klienten) eine spürbare Wirkung erzielt wurde. In der Größe der Veränderungen zeigen sich jedoch Unterschiede. Die größten Veränderungen wurden demnach in den Zielkategorien „Work-Life-Balance/Selbstmanagement“ sowie der „Beruflichen Zielklarheit“ erreicht.

Selbsteinschätzung ist wichtig, reicht aber nicht aus

Wir vermuten hier also eine systematische Verzerrung in der Selbsteinschätzung unserer Klienten. In Kompetenzbereichen wie strategisches Geschick, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit oder auch Selbstmarketing könnte unter Umständen eine systematische Selbstüberschätzung zu Beginn des Coachings vorliegen, weil der Klient sich seiner Defizite hier nur zum Teil bewusst ist. Möglicherweise liegt auch eine systematische Unterschätzung des Coaching-Erfolgs vor, wiederum weil der Klient alleine die Veränderungen gar nicht in vollem Umfang wahrnehmen kann. In Bereichen, in welchen er dagegen ganz persönlich einen hohen Leidensdruck verspürt, nimmt er persönlich auch die deutlichsten Veränderungen wahr.

Die Grenzen der Evaluation, die sich auf die Selbsteinschätzung stützt, werden somit deutlich. Und es wird klar, dass nicht nur bei der Evaluation der Zielerreichung, sondern auch schon bei der Zieldefinition Feedback aus dem Unternehmenskontext von herausragender Bedeutung ist.

Viele Leser werden jetzt denken, dass es beim Business-Coaching selbstverständlich ist, den Vorgesetzten in den Coaching-Prozess einzubinden. Tatsächlich wird ja meist ein Auftakt ebenso wie ein Abschlussgespräch geführt (Dreiecks- oder – zusammen mit dem HR-Verantwortlichen – Viereckskontrakt); und das ist sicherlich eine gute Sache.

Feedback als wertvolle Ergänzung

Ist jedoch ein Development-Center, ein 360-Grad-Feedback, ein Management-Audit oder eine Mitarbeiterbefragung Ausgangpunkt eines Coachings, liegt darin unserer Erfahrung nach eine große Chance. In den Ergebnisberichten werden Defizite oder blinde Flecke deutlich, die dann im Coaching bearbeitbar sind. Wir plädieren auf Basis der Auswertung unserer Coaching-Evaluation, aber auch auf der Basis unserer Praxiserfahrung dafür, ein standardisiertes Feedback-Verfahren möglichst häufig zu Beginn des Coachings zu setzen.

Sehr bewährt hat sich das von uns entwickelte Instrument des verbalen 360-Grad-Feedbacks. Der Coach holt zu Beginn des Coachings (in persönlichen oder telefonischen Gesprächen) bei (vom Klienten) ausgewählten Mitarbeitern, Schnittstellenpartnern und natürlich dem Vorgesetzten Feedback. Die Analyse und Aufbereitung dieser Informationen ist die Basis, auf der die Coaching-Ziele und -Inhalte festgelegt werden. Ein Beispiel zeigt, welche Coaching-Bedarfe hier zutage treten können, die dem Klienten selbst nicht bewusst sind, dem Coach verborgen bleiben würden und die auch der Vorgesetzte nicht kennt.

Beispiel: Im verbalen 360-Grad-Feedback wird deutlich, dass eine sehr kompetente Führungskraft, die im Zweiergespräch und bei Präsentationen und Moderationen im kleineren, vertrauteren Kreis durchaus souverän wirkt, bei Ergebnispräsentationen vor kritischen Schnittstellenpartnern äußerst unsicher und wenig überzeugend wirkt und daher die – inhaltlich wertvollen – Ergebnisse häufig nicht zur Umsetzung gelangen.

Feedback gegen die blinden Flecken beim Coach

Neben diesem verbalen und aufs Engste mit dem Coaching verzahnten Feedback-Verfahren bietet sich selbstverständlich der Einsatz von standardisierten Feedback-Instrumenten an. Sie haben ebenfalls den Vorteil einer anonymisierten Rückmeldung, liefern quantifizierbare Ergebnisse und lassen sich mit überschaubarem Aufwand wiederholen und damit zur Erfolgsmessung einsetzen.

In der Unternehmenspraxis gilt es, im Sinne einer Weiterentwicklung des inzwischen allseits geschätzten Personalentwicklungsverfahrens Einzel-Coaching, dieses stärker mit diagnostischen Instrumenten und Feedback-Verfahren zu verzahnen. Damit ist sichergestellt, dass, neben den – selbstverständlich wichtigen – persönlichen, vom Klienten wahrgenommenen Entwicklungsfeldern, auch die Themen, die im Unternehmensumfeld erfolgskritisch sind, dem Coach zugänglich gemacht und somit im Coaching bearbeitet werden. Dieses Feedback hat noch einen weiteren entscheidenden Vorteil: Es hilft auch dem Coach, sein subjektives Bild vom Klienten zu erweitern und eventuell vorhandene blinde Flecken zu schließen.

Wie kommt es zu diesen blinden Flecken beim Coach? Der Aufbau einer positiven und wertschätzenden Coaching-Beziehung ist eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung für das Coaching. Allerdings führt dies auch dazu, dass der Coach den Klienten zunehmend positiver betrachtet – ein Effekt, den Robert Zajonc schon1968 als den „Mere-Exposure-Effekt“ beschrieben hat. Seither wissen Psychologen, dass durch mehrfache Darbietung von Personen, Situationen oder Dingen, das heißt, allein aufgrund von Familiarität, unsere Einstellung zu diesen positiv beeinflusst wird. So macht die bloße Vertrautheit mit dem Klienten diesen attraktiver und sympathischer – führt also zu einer verzerrten Wahrnehmung auch auf der Seite der Coaches.

Fazit

Wenn Coaching sich weiterentwickeln soll, naht das Ende der Zweisamkeit des klassischen Coaching-Settings. Und der frische Feedback-Wind aus dem Unternehmen darf Einzug halten.

Zum Untersuchungsdesign

Der Untersuchung, auf die im vorliegenden Artikel Bezug genommen wird, liegen Evaluationen von Coachings zugrunde, welche von Dr. Karin von Schumann durchgeführt wurden. Die erhobenen Daten wurden im Rahmen einer Bachelorarbeit aufbereitet und ausgewertet. Die insgesamt 48 in die Untersuchung aufgenommenen Klienten waren in Industrieunternehmen sowie in der Handels-, Kommunikations- und Versicherungsbranche tätig. Es handelte sich um 17 Frauen und 31 Männer, die als Führungskräfte vom mittleren Management bis hin zum Topmanagement oder als Fachkräfte tätig waren. Die Coachings hatten im Durchschnitt einen Umfang von 15 Zeitstunden.

Die Klienten wurden jeweils zu Beginn des Coachings hinsichtlich ihrer Zielsetzungen befragt. Auch wenn Zielsetzungen üblicherweise im Verlauf eines Coachings weiter konkretisiert, eingegrenzt und ergänzt werden, ist es für eine Evaluation äußerst wertvoll, bereits zu Beginn gemeinsam Zielkategorien zu definieren und festzulegen. Im Rahmen einer Evaluation ist es sinnvoll und möglich, die individuellen Coaching-Anlässe übergeordneten Zielkategorien zuzuordnen. Somit werden sowohl eine genaue qualitative Beschreibung der Coaching-Ziele, als auch eine quantitative Auswertung realisierbar. In der von Karin von Schumann verwendeten Zielvereinbarungssystematik konnten die Klienten bis zu drei Ziele definieren. Diese wurden (zunächst ohne eine Priorisierung) im Zielvereinbarungsformular aufgenommen und für die Auswertung in insgesamt sieben Zielkategorien eingeteilt. Insgesamt gaben die 48 Klienten in der vorliegenden Untersuchung 107 Ziele an. Die hieraus resultierende Häufigkeitsverteilung ist in Abb. 1 dargestellt.

Literatur

  • DBVC (Hrsg.) (2011). DBVC Coaching-Marktanalyse 2011. Frankfurt/M.: DBVC.