Das Dilemma von Vertraulichkeit und Unternehmensinteressen im Coaching

Plädoyer für mehr Veränderungskraft durch Öffnung des Coaching-Prozesses

Das Dilemma von Vertraulichkeit und Unternehmensinteressen im Coaching
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Coaching wird gemeinhin als individuelles Begleitungs- und Entwicklungsformat verstanden, das im Rahmen einer nach außen abgeschirmten Zweierkonstellation – der Beziehung zwischen Coach und Klient – zur Anwendung kommt. Unternehmensinteressen werden zugunsten der als Beziehungsgrundlage interpretierten Vertraulichkeit – wenn überhaupt – nachrangig berücksichtigt. Insbesondere Führungskräfte höherer Managementebenen agieren jedoch innerhalb eines komplexen und systemisch wirkenden Beziehungsgeflechts. Grund genug, das Vertraulichkeitspostulat infrage zu stellen?

Im Business-Coaching wird üblicherweise die strikte Vertraulichkeit der Ziele und Inhalte des Coachings nicht hinterfragt. Coaching wird häufig als individuelle Personalentwicklungsmaßnahme angesehen. Es versteht sich von selbst, dass der Coach zu keinem Zeitpunkt und keinem Kommunikationspartner gegenüber über die Inhalte sowie den Prozess des Coachings spricht, wenn dies nicht im besonderen Einzelfall mit dem Klienten vorab vereinbart wurde.

Im folgenden Beitrag wird aber reflektiert, dass insbesondere im Führungskräfte-Coaching eine nachhaltige Veränderung des individuellen Verhaltens des Klienten erreicht wird, indem das Coaching phasenweise durch den Klienten in Zusammenarbeit mit seinem Coach geöffnet wird.

Die Herausforderung für den Coach

Der Coach steht im Auftragsklärungsgespräch vor der Herausforderung, auf Unternehmensinteressen zu achten, die ggf. nur latent kommuniziert werden. Coaches sollten sensibel erkennen, wenn sie mit informellen Aufträgen betraut werden. Auch wenn sich der Coach dadurch Möglichkeiten eines vertieften Verständnisses der Unternehmenskultur eröffnen kann (Drevs & Jung, 2014), steht er doch im Dilemma zwischen Unternehmensinteressen und Zielen des Klienten.

Der Klient betrachtet das Coaching häufig als reine Privatsache, auch wenn berufliche Herausforderungen angesprochen werden. Konsequenterweise werden Ziele und Interessen des Unternehmens häufig weitgehend aus dem Coaching ausgeschlossen und allenfalls bei Betrachtung von Konflikten zwischen persönlichen Zielen und Unternehmensinteressen reflektiert.

In diesem Beitrag wird dem gegenüber folgende These vertreten: Die gezielte Öffnung des Prozesses und die aktive Einbeziehung der Unternehmensinteressen steigert die Veränderungswirkung im Führungskräfte-Coaching. Die Öffnung impliziert eine Lockerung des bisher kaum hinterfragten unbedingten Vertraulichkeits-Postulats. In einem solchen Setting stellen Firmeninteressen eine Ressource für das Coaching dar.

Theoretischer Hintergrund für eine Öffnung des Coaching-Prozesses

Diese These soll anhand von Erkenntnissen aus drei theoretischen Konzepten diskutiert werden: Der Wirkfaktoren-Theorie, der Rollentheorie und anhand systemtheoretischer Überlegungen. Abschließend wird ein generisches Konzept eines erweiterten Coaching-Prozesses vorgestellt.

Wirkfaktoren im Coaching

Die Befunde aus der aktuellen Wirkfaktoren-Forschung scheinen in eine eindeutige Richtung zu weisen: de Haan und Mannhardt (2014) unterstreichen in einer umfassenden Studie, in der 1.895 Coaching-Prozesse aus 34 Ländern untersucht wurden, dass die Qualität der Beziehung zwischen Klient und Coach der Wirkfaktor ist, der das Ergebnis eines Coachings am stärksten beeinflusst. Die Beziehung zwischen Coach und Klient moderierte in einer weiteren Studie die Selbstwirksamkeits-Wahrnehmung und die eingesetzten Coaching-Instrumente im Hinblick auf das Coaching-Ergebnis (de Haan et al., 2013). Damit kann angenommen werden, dass durch die Qualität der Beziehung zwischen Klient und Coach determiniert wird, wie der Klient die Ergebnisse des Coachings einschätzt.

Damit ist noch nichts darüber ausgesagt, ob das Coaching zwingend eine in sich geschlossene Beziehung zwischen Klient und Coach erfordert. Kühl (2006) hat darauf hingewiesen, dass eine hohe Zufriedenheit mit dem Coaching – sowohl aufseiten des Coachs wie aufseiten des Klienten – alleine schon aus dem Zweier-Setting und der Auswahl des Coachs durch den Klienten resultieren kann. Selbst wenn im Verlauf des Prozesses Unzufriedenheit aufseiten des Klienten auftritt, gebe es einen „Selbstzensur-Mechanismus“.

Demnach würde der Klient vermeiden, seine Unzufriedenheit dem Unternehmen mitzuteilen, da der Klient den Coach ausgesucht habe. Bei einer unreflektierten Fokussierung auf die Coach-Klient-Beziehung ist nicht auszuschließen, dass eine Verzerrung bei der Beurteilung der Ergebnisse des Coachings auftritt. Trotz einer möglichen positiven Beurteilung des Coachings ist somit die Veränderungswirkung nicht impliziert.

Die Rolle der Führungskraft als sozialer Akteur

In der Perspektive des Unternehmens als gesellschaftliches Sub-System sieht sich eine Führungskraft mit verschiedenen Erwartungen an seine Rolle konfrontiert. Umgekehrt hat die Führungskraft Erwartungen an das Umfeld, das z.B. durch die Führungskraft des Klienten, Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und weitere Interessengruppen repräsentiert wird. Damit steht die Führungskraft in der besonderen Schnittstelle zwischen Person und Organisation. Rollenkonflikte, die z.B. durch ungeklärte Erwartungen entstehen, können erhebliche psychische Auswirkungen haben (Ameln, 2013).

Eine Führungsposition ist ein „sozialer Ort“, der mit Rechten und Pflichten versehen ist, die unabhängig vom Positionsinhaber als überdauernd angesehen werden (Parsons, 1978). Das Individuum macht sich die impliziten Erwartungen des sozialen Umfelds an seine Rolle zu eigen. Dies führt zu einer Internalisierung von Deutungs- und Handlungsmustern durch die Führungskraft vor dem Hintergrund der Organisationskultur (Pelzmann & Strümpf, 2013).

Die Reflexion der Rollenerwartungen erfolgt im geschlossenen Vier-Augen-Coaching mit Hilfe von Interpretationsarbeit durch den Klienten. In einem geschlossenen Coaching-Prozess lässt sich nur hypothetisch abbilden, wie eine veränderte Rolle der Führungskraft vom relevanten System akzeptiert werden wird. Um diesen Bias zu reduzieren, empfiehlt sich aus Perspektive der Rollentheorie die systematische Erfassung der Unternehmensinteressen, sodass sie nicht nur aus subjektiv-intuitiver Sicht des Klienten in seine Veränderungsarbeit einfließen.

Konsequenterweise schlagen Möller und Kotte (2013) eine Eingangsdiagnostik zu Beginn des Coachings vor. Dadurch könne die Gefahr reduziert werden, dass während des Coachings die Selbstwirklichkeitskonstruktion des Klienten nicht weiter reflektiert wird. Neben dem standardisierten Fragebogen eines Coaching-Inventars wird auch die teilnehmende Beobachtung zur Analyse von Interaktionen des Klienten mit seinem Umfeld angeregt.

Dadurch werden Anforderungen des Umfelds der Führungskraft transparent; das Coaching-Ziel kann zu einem gewissen Umfang mit dem Umfeld abgestimmt werden und damit fließen Unternehmensinteressen in einem reflektierten Prozess in das Coaching ein. Veränderungen lassen sich durch einen Vorher-nachher-Vergleich überprüfen, nicht nur durch den Klienten, sondern auch durch sein Umfeld.

Kritisch anzumerken ist, dass die Rollentheorie eine passive Haltung des Umfelds nicht hinreichend erklären kann. Die Veränderungsarbeit liegt dann alleine aufseiten des Klienten. Deshalb ist die Aktivierung des Umfelds entscheidend, die durch geeignete Interventionen erreicht werden kann und dazu eine Öffnung des Coaching-Prozesses erfordert.

Unternehmensinteressen sind Systembestandteil

Neben der Wirkfaktoren- und der Rollentheorie liefert uns insbesondere die neuere Systemtheorie Hinweise darauf, wie in komplexen Umwelten nachhaltige Veränderungen realisiert werden können. Morin (2014) hat aus einer biologischen Systemperspektive darauf hingewiesen, dass unser Körpersystem selbstzerstörend wirkt, um Erneuerung zu erzeugen: Zellen werden abgestoßen, um Raum für neue Zellen zu schaffen, „living by death“.

Übertragen auf Organisationen als lebende Systeme, sind Wechsel der immanenten Prozessmuster notwendig, um die Lern- und Anpassungsleistung, also den Wandel, von Organisationen zu ermöglichen. Das Verhalten von Führungskräften wirkt dabei auf das Muster des gesamten Systems. Umgekehrt wirken die sozialen Muster in einem System auf die Individuen zurück. Die neuere Systemtheorie fragt, nach welchen Prinzipien in Netzwerken diese Dynamiken funktionieren, um emergente Prozessmusterwechsel zu initiieren (Hieronymi & Eppler, 2015).

In diesem Zusammenhang ist das Ausblenden von Unternehmensinteressen in einem geschlossenen, strikt vertraulichen Coaching-Prozess schon fast eine Selbsttäuschung. Nimmt man für die vertrauliche, strikt auf die individuellen Ziele des Klienten gerichtete Coaching-Beziehung die Metapher eines einzelnen Bootes auf dem Meer, bleibt dieses Boot doch ständig beeinflusst von Wind und Wellen.

Zur Erkenntnis von dysfunktionalen Prozessmustern und für einen Perspektivenwechsel werden üblicherweise zirkuläre Fragen eingesetzt. Insbesondere die Frage danach, wie eine andere, nicht anwesende Person auf eine Aussage oder Handlung des Klienten reagieren würde, ist eine gedankliche Reflexion hypothetischer Denk- und Handlungsmuster, möglicherweise ohne vertiefte Kenntnis der realen Dynamiken in dem System. Ob die Laborsituation eines gegenüber dem Umfeld geschlossenen Coaching-Prozesses beim Klienten tatsächlich einen nachhaltigen Veränderungsimpuls bewirkt, ist offen.

Basierend auf Erkenntnissen der neueren Systemtheorie wird hier argumentiert, dass die Öffnung des Coachings in das System hinein und damit die gezielte Nachordnung des bisher unhinterfragten Vertraulichkeitspostulats eher zu einem zwischen Klient und System gemeinsam initiierten Musterwechsel führen kann. Die realen Reaktionen des Systems auf veränderte Interaktionsschemata des Klienten sind für Klient und Coach beobachtbar und können im weiteren Coaching-Prozess reflektiert werden.

Methoden zur reflektierten Einbeziehung des Umfelds

In diesem Sinne könnte z.B. eine Erwartungsklärung der Organisation an die Führungskraft durch den Coach erfolgen, beispielsweise mithilfe systematischer Befragungsmodelle, teilnehmender Beobachtung oder auch eines 360°-Feedbacks. Allerdings ist vor der Gefahr von rezepthaften Scheinlösungen zu warnen. Ein Erkenntnisgewinn für den Klienten aus einem 360°-Feedback oder aus der Anwendung eines anderen Tools wird nicht eintreten, wenn der Klient einen nicht selbst gewählten Veränderungsdruck gespiegelt bekommt.

Im Business wird Feedback häufig als negativ konnotierte Leistungsbewertung angesehen. Die Akzeptanz von Feedback als Impuls für persönliche Entwicklung hängt u.a. von der wahrgenommenen Kompetenz der Feedbackgeber, deren Selbstvertrauen und dem geeigneten Feedback-Zeitpunkt ab (Lewis, 2011). Sind diese Parameter aus Sicht des Klienten nicht sorgfältig berücksichtigt, wird die Durchführung eines Feedbacks den Veränderungsprozess blockieren.

Eine weitere Methode zur verantwortlichen Einbeziehung des Umfelds stellt das Critical Action Learning (CAL) dar. In Weiterentwicklung des klassischen Action Learnings wird im CAL ein Perspektivenwechsel von individuellen zu kollektiven Problemen vollzogen. Fragen wie Mikropolitik, offene und verdeckte Macht, informelle Führung werden in der Gruppe reflektiert (Hauser, 2014). Interaktionsmuster werden hinterfragt und schrittweise durch effektivere Muster ersetzt.

Es handelt sich im Hinblick auf das hier diskutierte Coaching-Konzept um eine sehr wirkungsvolle systemische Intervention. Ein Facilitator ist im CAL erfolgskritisch. Hier kommt der Coach möglicherweise in einen Rollenkonflikt, wenn er diese Aufgabe wahrnimmt. Deshalb sollte ein anderer Berater mit der Rolle des Facilitators beauftragt werden.

Wie oben anhand der Ausführungen zu den Wirkfaktoren im Coaching deutlich wurde, kommt der Beziehung zwischen Coach und Klient entscheidende Bedeutung zu. Damit steht der Coach vor der Herausforderung, den Klienten für die Integration von Unternehmensinteressen, die Öffnung des Coaching-Prozesses und der damit verbundenen Aufhebung der Vertraulichkeit zu sensibilisieren, ohne die Beziehung zu gefährden. Es geht um das professionelle Oszillieren zwischen „Orientierung geben“ und „Unsicherheit zulassen“.

Gessnitzer und Kauffeld (2015) weisen als Erkenntnis aus einer von ihnen durchgeführten Studie darauf hin, dass vom Klienten initiierte Ziele positiv korreliert sind mit dem Coaching-Erfolg. Werden die Ziele vom Coach initiiert, trat der umgekehrte Effekt ein. Der Klient muss natürlich seine Rolle im Coaching aktiv und eigenverantwortlich wahrnehmen; nur wenn er von der Öffnung des Coachings tatsächlich überzeugt ist, wird er in freier eigener Entscheidung die Veränderungsimpulse aus dem Umfeld annehmen.

Auch bei dem Coaching mit aktiver, verantwortlicher Einbeziehung des Systems gilt: Der Klient, sein Anliegen und seine Wirksamkeit sind alleinige Grundlage des Auftrags an den Coach. Dies ist der Hintergrund des nun vorzustellenden Prozessmodells.

Modell zur Öffnung und Schließung des Coachings

Das vorgeschlagene Modell ist generisch. Es handelt sich um einen offenen Rahmen, der für das jeweilige Coaching unter Berücksichtigung des Auftrags, des Umfelds und der handelnden Personen adaptiert werden muss.

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Tabelle: Modell zur Öffnung und Schließung eines Coaching-Prozesses

Zusammenfassung

Zusammenfassend lässt sich festhalten: In den Schließungsphasen wird an dem Wirkfaktor „Beziehung“, an dem Rollenmodell, sowie an der persönlichen Veränderungsbereitschaft gearbeitet; in den Öffnungsphasen wird zusammen mit dem System gearbeitet, wobei die wechselseitige Verantwortung zwischen Klient und System unterstrichen wird. Auch die Ausgangs- und Abschluss-Überprüfung des Prozesserfolgs finden in den Öffnungsphasen statt.

In diesem Beitrag sollte gezeigt werden, dass die verantwortliche Einbeziehung des relevanten Systems in die Veränderungsarbeit des Klienten der heutigen Komplexität und Ambiguität von Veränderungsprozessen eher gerecht wird als das klassische Vier-Augen-Setting im Coaching.

Das hier diskutierte Konzept grenzt sich eindeutig gegenüber einer Organisations- oder Teamentwicklung ab, denn das Anliegen und das Zielsystem des Klienten stehen im Mittelpunkt; die Unternehmensinteressen und ihre Wechselwirkung zu dem Anliegen des Klienten sind von Anfang an Bestandteil des Coaching-Prozesses.

Literatur

  • Ameln, Falko von (2013). Soziales Atom. In Heidi Möller & Silja Kotte (Hrsg.). Diagnostik im Coaching (S.251–261). Berlin: Springer.
  • Drevs, Matthias & Jung, Ferdinand (2014). Das verborgene Mandat. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 2/2014, S. 62–67.
  • Haan, Erik de & Mannhardt, Sonja M. (2014). Wirkungsvolles Executive Coaching – Worauf kommt es an? In Coaching-Magazin, 4/2014, S. 35–39.
  • Haan, Erik de; Duckworth, Anna; Birch, David & Jones, Claire (2013). Executive coaching outcome research. Consulting Psychology Journal, 65, pp. 40–57.
  • Gessnitzer, Sina & Kauffeld, Simone (2015). The Working Alliance in Coaching. Journal of Applied Behavioral Science, 51(2), pp. 177–197.
  • Hauser, Bernhard (2014). Critical Action Learning. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 1/2014, S. 18–22.
  • Hieronymi, Andreas & Eppler, Martin J. (2015). Kleines Komplexitäts-ABC. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 4/2015, s. 21–31.
  • Kühl, Stefan (2006). Coaching zwischen Qualitätsproblemen und Professionalisierungsbemühung. OSC, 1/2006, S. 86–96.
  • Lewis, Lise (2011). Creating the conditions for receptivity of feedback. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 9/2015, pp. 90–101.
  • Möller, Heidi & Kotte, Silja (2013). Integration und Ausblick. In dies. (Hrsg.). Diagnostik im Coaching (S. 319–336). Berlin: Springer.
  • Morin, Edgar (2014). Complex Thinking for a Complex World. Systema, 1/2014, pp. 14–22.
  • Parsons, Talcott (1978). Action Theory and the Human Condition. New York: Free Press.
  • Pelzmann, Sabine & Strümpf, Bettina (2013). Integrative Tools für die Team- und Organisationsdiagnose. Wiesbaden: Springer.
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