Cross-Gen-Coaching

Heute arbeiten bis zu fünf Generationen zusammen in einem Unternehmen. Generationen, deren Stärken und Bedürfnisse unterschiedlicher nicht sein könnten, deren Wertvorstellungen sich zwar oft treffen, aber aus Sicht von Alt oder Jung anders interpretiert werden. Deren gelebte Haltungen zu Fehlerkultur, Veränderung oder Diversität oft zu Schwierigkeiten im Alltag führen und deren Sprache oft nicht verstanden wird. Ihre Fähigkeiten könnten sich perfekt ergänzen, zumal Studien belegen, dass altersgemischte Teams erfolgreicher sind (z.B. Pitt-Catsouphes et al., 2013). Generationenübergreifende Cross-Gen-Zusammenarbeit fördert kreatives Denken und Innovation. Die Beteiligten brauchen weniger Zeit für Prozessinteraktionen, kommen schneller über Schwierigkeiten hinweg und machen mehr aus den unterschiedlichen Talenten der Teammitglieder. Gemischte Teams sind dann erfolgreicher, wenn die einzelnen Mitglieder von den Vorteilen der Mehrgenerationalität überzeugt sind.

Cross-Gen(erational)-Intelligence ist eine Intelligenz, die ein Individuum, ein Team, ein Unternehmen erarbeiten, ermöglichen und nutzen kann, um die Kompetenzen aller Generationen bestmöglich zur Entfaltung zu bringen. Die persönliche Haltung und die Erwartungen an das mehrgenerationale Miteinander sind entscheidend für den Erfolg und dafür, ob es vorwiegend zu Konflikten kommt oder die Diversität produktiv genutzt werden kann. Bei entsprechend unterstützender Führung und passender Aufgabenverteilung treten Problemlösungsressourcen in den Vordergrund, werden Unterschiedlichkeiten konstruktiv genutzt und gemeinsame Wege der Kooperation gefunden.

Cross-Gen-Guidance ist der geführte Wandel einer Organisation in sechs Schritten, hier als Dimensionen bezeichnet. Wenn alle sechs Dimensionen vorhanden sind und optimal „bespielt“ werden, können Team und Unternehmen die notwendige Cross-Gen-Intelligence entwickeln (siehe Abb. 1).

Die sechs Dimensionen bauen aufeinander auf, weshalb eine gewisse Reife einer Dimension notwendig ist, um die nächste anzugehen. Durch die Vielzahl der handelnden Akteure und Teams, die sehr unterschiedliche Zeitlichkeit der Dimensionen, aber auch durch die multiplen Schnittstellen, Wirkungen und Gegenwirkungen der einzelnen Funktionen untereinander ist der Prozess äußerst dynamisch. Deshalb ist der Weg zu Cross-Gen-Intelligence weder als Reifegradmodell noch als Diktat zu verstehen, sondern als Hilfestellung zur Identifizierung und Diskussion von Handlungsbedarf. Insofern soll es nicht verwundern, dass hier zunächst Idealzustände beschrieben werden.

Warum machen wir das, was wir machen? Was sind Sinn und Zweck dahinter? Jeder Teamleiter, Gründer oder Unternehmensvorstand stellt sich irgendwann diese Grundsatzfragen. Alle Generationen suchen nach Sicherheit und Halt. Sinn kann diesen Halt bieten, die Integrität aller im Unternehmen fördern und wie ein Kompass fungieren, den wir im neuen Normal des virtuellen Arbeitens noch dringender brauchen. Zusammenhalt kann über den Sinn hergestellt werden.

Sinn ermöglicht, dass alle Generationen ihre Stärken zur Verfügung stellen und sich für das Unternehmen engagieren können, dass sie die Mission mitdefinieren und mittragen. Auch für die Unwägbarkeiten des Alltags bietet ein gemeinsames Verständnis von Sinn Leitplanken, die den Weg bei Entscheidungen unter Unsicherheit und Risiko vorgeben und Halt bieten, sollte das Risiko eintreten. Sinn steht an erster Stelle und macht allen Mitarbeitern klar, warum sie sich (selbst und gemeinsam) den täglichen Herausforderungen stellen sollen.

Die in einer Organisation gelebte Haltung bestimmt das Verhalten und die Handlungen aller Beteiligten. Unternehmenskultur ist das Ergebnis von Haltung, Überzeugungen und Verhalten – sie prägt wiederum die Haltung. Im Ergebnis entstehen Identität und Wertesystem, was Ausdruck findet in Fehlerkultur, Konfliktkultur sowie Umgang mit Diversität, Kreativität und Veränderung. Wichtig ist, auf die Haltung zu achten, sie als rahmengebendes Element zu akzeptieren und in Diskussionen um Effizienz und Produktivität sowie Innovation mit einzubeziehen, ggf. zu entwickeln und anzupassen.

Voraussetzung dafür ist Offenheit im Unternehmen. Offenheit mit Blick auf die Kulturdimensionen, auf die Vielfalt der Generationen sowie die Vielfalt der theoretischen Möglichkeiten, eine Aufgabe oder Herausforderung anzugehen und zu lösen. Das hat viel mit Neugierde und Durchlässigkeit zu tun, aber auch mit dem Vertrauen, dass maximale Offenheit möglich ist. Daraus lassen sich neue Potenziale ableiten und Veränderungen auf den Weg bringen. Die Analyse des generationenübergreifenden Mindsets einer Organisation (z.B. via Mitarbeiterbefragung) oder moderierte Workshops mit Vertretern der jeweiligen Generation können Aufschluss geben über die Haltung der Belegschaft

Ziel der dritten Dimension ist es, in der Organisation miteinander im Gespräch zu sein, Vertrauen zu bilden, Beziehungen aufzubauen und eine Gemeinschaft zu pflegen. Wenn die Generationen in Verbindung stehen, ermöglichen Beziehungen untereinander Offenheit, Freiheit und die Bereitschaft, Risiken einzugehen. Folgende Fragen in der Organisation können hier weiterhelfen:

Gespräch
Auf welchen Ebenen und mit welchen Mitteln unterstützen wir heute die interne Kommunikation der Mitarbeiter? Wo erreichen wir mit offenen Strukturen, wechselnden Verantwortlichkeiten und dynamischen Hierarchien Austausch untereinander?

Beziehungen
Wie können wir starke Beziehungen der Generationen untereinander ermöglichen? Wie können wir die Verbindung auf bilateraler und generationenübergreifender Ebene verbessern? Welche Konzepte der Tandembildung (z.B. für Mentoring) bieten sich an?

Konflikt
Wie gehen wir mit Konflikten um? Gibt es eine Möglichkeit, sie konstruktiv zu nutzen? Welche Rolle muss das Age Management im Unternehmen spielen?

Krisen
Wie können wir die unterschiedlich ausgeprägte Widerstandskraft der Generationen nutzen? Wie können wir gemeinsame Resilienz und Flexibilität aufbauen und fördern? Wie können wir uns gegenseitig unterstützen, um Kraft und Energie aus Krisen zu schöpfen?

Lernen
Wie können alle Generationen gemeinsam lernen, um Wissen, Ideen und Ergebnisse zu würdigen, auszubauen und zu skalieren?

Erfolge
Wie können wir ein Klima schaffen, in dem gemeinsame Erfolge im Kleinen und Großen gefeiert und honoriert werden?

Damit Kongruenz entstehen kann, müssen Verbindungen nach innen und außen abgestimmt sein. Kommunikation spielt dabei eine große Rolle. Vertrauen und Verbindung entstehen auf vielfältige Weise, z.B. zum Kunden über das Marketing und zum Mitarbeiter über das Employer Branding und Recruiting.

Der Blick für gemeinsame Ergebnisse ist geschärft: Vorteile von Gelegenheiten und Herausforderungen werden von allen gesehen, (schnellere) Entscheidungen unter Unsicherheit werden möglich, Verantwortung wird übernommen, Commitment motiviert die Beteiligten gegenseitig. Feedback und Kritik werden aufgenommen mit Fokus auf Weiterentwicklung und Zukunft.

Der Umgang mit unseren Ressourcen und unserer Energie ist eine wichtige Basis einer nachhaltigen Cross-Gen-Intelligence. Sie verstärkt sich, wenn die darunter angesiedelten fünf Dimensionen erfüllt sind. Täler in Motivation und Leistung sowie Misserfolge werden leichter überwunden.

Während Cross-Gen-Guidance ein langfristig angelegter Wandel einer Organisation ist, verfolgen Coaching und Team-Coaching häufig auch mittel- und manchmal sogar kurzfristige Ziele. Die Wirkung auf die Führungskraft als Individuum ist im systemischen Einzel-Coaching am höchsten, Auswirkungen auf das Team der Führungskraft und sein weiteres Umfeld sind spürbar. Die Auswirkungen auf die Organisation selbst sind zumindest schwer messbar. Eine Diskussion um Führung kann jedoch nicht unabhängig von der Führungskultur in der Organisation geführt werden. Forderungen an Führungskräfte greifen zu kurz, wenn man dort zwar weiterbildet, aber ansonsten stehenbleibt und sich kulturell nicht weiterentwickelt. Neue Führung kann nicht nur an der einzelnen Führungskraft festgemacht werden. Die Herausforderung liegt in der täglichen und stündlichen Umsetzung und Übung einer neuen Kultur – auf beiden Seiten der Beziehung.

Im Team-Coaching wiederum ist der Impact auf das Team und seine Ergebnisse am größten, die Auswirkungen auf einzelne Teammitglieder und die umgebende Organisation sind mit Sicherheit vorhanden, aber nur schwer messbar. Umso wichtiger erscheint die saubere Abstimmung von Coaching und Team-Coaching auf den gewünschten Wandel einer Organisation und ihrer darin tätigen Menschen aller Generationen. Führungskräfte werden immer Multiplikatoren dieses Wandels sein. Coaching und Team-Coaching sollten zwar auf die Cross-Gen-Guidance ausgerichtet werden, jedoch nicht auschließlich, denn ein Coach ist immer in erster Linie unabhängiger Anwalt des Potenzials der einzelnen Führungskraft, des Teams oder der Organisation.

Gerade jetzt, wo selbstorganisierte Zusammenarbeit und Holokratie diskutiert werden, braucht es klare Absprachen und klare Verantwortungsstrukturen. Das ist kein Widerspruch. Sehr viele Menschen sind motiviert und selbstverantwortlich, ohne gleich an Selbsterfüllung zu denken, sehr viele möchten klare Anweisungen, aber keine „Befehle“: Eine Führungskraft muss in der Lage sein, Menschen Anweisungen zu geben und sie zu steuern, ohne sich autoritär, blind und werteverachtend zu verhalten. Mit der Generation Z wachsen Menschen heran, die Führungstheorien, die es als Standardvorgehen begreifen, dass ein Steuermann steuert und dafür Anweisungen gibt, nicht kennen. Allerdings ist auch der Generation Z durchaus bewusst, dass es Notwendigkeiten gibt, über die man nicht lange diskutieren muss. Während die Babyboomer nicht führen woll(t)en und die Generation X das amerikanische performanceorientierte, zahlengetriebene Managen einfacher findet, fürchtet die Generation Y beides und scheut den Tough Call genauso wie die Babyboomer. Wie die Generation Z führen wird, wird sich zeigen.

Hybride Organisationsformen werden in Zukunft häufiger vertreten sein. Die Führungskraft muss klassische und neue agile Formen der Zusammenarbeit gleichzeitig beherrschen: Eine Führungskraft in der hierarchischen Organisation muss auch im agilen Kontext führen können, ihre Rollen weiterentwickeln, um das Zusammenspiel – auch ohne disziplinarische Weisungsbefugnis – zu beherrschen. Junge Teamleiter bekommen häufig „versteckte“ Führungsaufgaben. Auch hier sind die Herausforderungen vergleichbar zu hierarchischen Settings. Ausrichtung, Vision, Einfluss und Konflikte gibt es hier genauso. Laterale Führung, die Führung ohne Weisungsbefugnis, wird auch in Zukunft eine Herausforderung bleiben. Genau hier setzt das Konzept der Cross-Gen-Führung an, das auf fünf Prinzipien (ausführlich in Straßer & Lütkehaus, 2020) basiert: Intrapreneurship (führt im Geiste und der Verantwortung eines Eigentümers), Führen durch Zuhören (nicht ausschließlich durch eigene Expertise), Feedback (Entwicklung der Mitarbeiter fördern), Moderation (anstatt einsamer Entscheidungen) sowie Selbststeuerung und Empowerment (ermächtigt Mitarbeiter, steuert Ergebnisse).

Wie kann Coaching hier hilfreich sein? Bei bewusster, aufmerksamer und achtsamer Selbstbeobachtung kann die Führungskraft bewusste Entscheidungen jenseits von automatischem Verhalten in der Komfortzone entsprechend alter Glaubenssätze herbeiführen. Sie kann dann entscheiden, ob sie sich so wie immer oder eben anders verhalten (und damit führen) möchte. Darum und um die Integration dieser Erkenntnisse ins tägliche Verhalten geht es im Coaching. Der Coach unterstützt das Identifizieren dieser Entscheidungspunkte. Die Führungsprinzipien dienen als Grundlage für Reflexion und Interventionen wie Teilearbeit oder leerer Stuhl. Folgende exemplarische Fragestellungen können für die Reflexion hilfreich sein:

• Wie könnte eine Vereinbarung mit dem Mitarbeiter aussehen? Welche Art von Vereinbarungen können Sie sich vorstellen? Was ist Ihnen wichtig? Was ist dem Mitarbeiter wichtig? Was ist das beste Ergebnis aus beidseitiger Sicht? Wie sieht Erfolg aus? (Intrapreurship)
• Welche Optionen wurden im gemeinsamen Gespräch besprochen? Was wurde im Gespräch gesagt? Was wurde nicht ausgesprochen? Welche Emotionen haben Sie bei dem Mitarbeiter wahrgenommen? Was ist Ihnen noch aufgefallen? (Führen durch Zuhören)
• Welche Möglichkeiten der Rückmeldung nutzen Sie derzeit? Sehen Sie weitere Möglichkeiten? Welche Herausforderungen sehen Sie in unterschiedlichen Prägungen? Welche Missverständnisse gibt es aus Ihrer Sicht und möglicherweise aus Sicht des Mitarbeiters? (Feedback)
• Was ist für Sie Autonomie? Wie würden Sie einen autonomen Mitarbeiter beschreiben? Wie wollen Sie erfahren, ob Ihre Mitarbeiter autonom arbeiten? Was erfordert es von Ihnen als Führungskraft, diese Mitarbeiter zu führen? Welche Erfahrungen der Delegation haben Sie bereits gemacht? Was ist für Sie das beste Ergebnis? (Moderation)
• Was sind Ihre Stärken? Welche Themen bearbeiten Sie mit Leidenschaft? Was heißt für Sie Leidenschaft in diesem Zusammenhang? Wie nehmen Sie sich selbst wahr, wenn Sie das Thema XY mit Ihrem Mitarbeiter diskutieren? (Selbststeuerung und Ermächtigung)

Im Team-Coaching werden die unterschiedlichen Haltungen zu Kulturprinzipien reflektiert, diskutiert und eine gemeinsame Haltung zum Umgang mit Gemeinsamkeiten und Unterschieden moderiert. Orientierung bietet das Cross-Gen-Mindset. Dabei handelt es sich um die Kulturprinzipien Mensch, Vielfalt, Konflikte, Fehler, Kreativität und Veränderung. Jedes Individuum hat seine persönlichen Erfahrungen gemacht, bringt eine individuelle Haltung mit. Die Kunst des Team-Coachs besteht darin, die Rolle des neutralen Begleiters und Impulsgebers nicht zu verlassen und auf die systemtheoretischen Grundsätze zu vertrauen. Der Coach nimmt keine Bewertung vor und ist allparteilicher Anwalt unterschiedlicher Sichten.

Bei der Arbeit mit generationenübergreifenden Teams ist die Erarbeitung einer gemeinsamen Vision der erste Schritt. Ein Team (und Unternehmen), das Innovationen fördern sowie Effizienz und Leistungsfähigkeit sicherstellen will, braucht Raum für Neugier, Offenheit und Kreativität. Das Vertrauen auf einen geschützten Raum, den das Coaching darstellen sollte, ist in unserer Zeit des tiefgreifenden Wandels wichtiger denn je.

Zur guten Vorbereitung eines Coachings in generationenübergreifenden Teams gehört es, die Kulturprinzipien aus Sicht der verschiedenen Generationen zu verstehen. In den 1990er Jahren wurde uns Veränderungsfähigkeit gepredigt. Das suggerierte, dass wir uns in einen Zielzustand verändern und dort (zumindest für eine Zeit) bleiben. Empfundene Stabilität wurde durch den neuen Zustand und das Hinarbeiten darauf erzeugt. Heute leben wir in permanenter Veränderung. Jede Generation reagiert darauf unterschiedlich. So priorisiert z.B. die Generation Z Sicherheit. Die ältere Generation interpretiert entsprechendes Verhalten als Widerstand gegen die Veränderung. Das Gegenteil ist aber häufig der Fall: Die Generation Z ist mit Multioptionalität und Unsicherheitsgewissheit ausgestattet und begegnet mit Unsicherheitskompetenz: Da sich Rahmenbedingungen heute ständig und stark verändern und zunehmend klar wird, dass sich alles in Veränderung befindet, suchen die Jüngeren nach anderen Stabilitätsankern: Vertrauen, Verlässlichkeit, Integrität und Fairness werden wichtiger.

Mit welchem stereotypischen Verhalten muss der Team-Coach rechnen, wenn es um Veränderung geht? Ältere können sich angeblich nicht so gut umstellen wie Jüngere. Während eher pessimistisch denkende Vertreter der Generation X in der Veränderung eine Bedrohung sehen, nimmt die Generation Y Veränderungen eher als Chance wahr. Die Reaktion der Generation Z: Sie suchen eher im Privaten ein Gegengewicht. Ältere Generationen, insbesondere die Generation X, optimieren ihre Fähigkeit zur Veränderung und glauben an einen Halt durch Struktur. Sie müssten eigentlich langfristig verzweifeln, da der ersehnte neue Zustand alter Ordnung nicht mehr erreicht werden kann. 

Der Überlebensmechanismus der Generationen Y und Z setzt im Gegensatz darauf, genau für die unkomfortablen neutralen Zonen Kompetenzen zu entwickeln, und zwar weniger, in dem sie sich mit einem dicken Fell und Gelassenheit ausstatten – wie es die Babyboomer verstärkter entwickeln –, sondern in dem sie sich mit einer höheren Geschwindigkeit auf die neutrale Zone mit Neugierde einlassen. Halt generieren sie durch Kulturarbeit, die Orientierung und Identität bietet. Die Kunst, die der Coach beherrschen sollte, liegt in der Balance aus Neutralität, Vertrauen auf die eigene Intuition und Provokation. Der Coach klärt das Ziel des Coachings mit allen Beteiligten, moderiert aktive Begegnungen der Teilnehmer zur Klärung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten und hält präzise die Nuancen im unterschiedlichen Verhalten fest und macht immer wieder Angebote zum nächsten Schritt.

Dieser Beitrag basiert auf Straßer, Ulrike & Lütkehaus, Isabell (2020). Cross Generational Intelligence. Freiburg: Haufe.