Fragen an Dr. Hüseyin Özdemir

Mit dieser Frage konfrontierte mich ein Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Er war mit seinen Führungserkenntnissen am Ende und wollte seinem Direktor, den er am liebsten sogleich vor die Tür setzen würde, Coaching als letzte Möglichkeit gewähren. Jedoch durfte das nicht „zu viel kosten“. Maximal fünf Sitzungen und dann noch ein Gutachten am Ende, ob dieser Mitarbeiter nun seiner Direktorenrolle nachkommen kann oder nicht.

Diese Frage ist aus Sicht eines Geschäftsführers sicherlich berechtigt. Sie hat jedoch im Coaching keinen Platz! Vielmehr könnte ein Personalberater hier seinen Einsatz finden und die Frage durch Interviews, Fallarbeit, Beobachtung etc. zu klären versuchen.

Ich habe diesen Auftrag angenommen. Schon beim Kontraktgespräch mit dem Geschäftsführer und dem Direktor machte ich deutlich, dass es kein Gutachten geben würde. Ganz im Gegenteil: Ein Coaching-Prozess bringt die Parteien in der Regel zusammen, „Brücken werden gebaut“. Coaching hat damit einen positiven Ausgang. Es sei denn, es gibt massive Probleme in der Organisation oder wirkliche Kompetenzprobleme des Klienten.

Nach drei Sitzungen habe ich das Coaching beendet, da nicht klar war, wozu das Coaching letztlich wirklich dienen sollte. Gecoacht habe ich dann den Geschäftsführer und sein Direktorenteam. Die Frage des Gutachtens war wie ein „Hilferuf “ des Geschäftsführers in einer vermeintlich hoffnungslosen Situation. Als Business-Coach konnte ich diesen „Hilferuf “ hören, das Vertrauen des Geschäftsführers, nicht zuletzt wegen meiner Ablehnung eines Gutachtens aus dem Coaching heraus, gewinnen und anschließend mit der gesamten Organisation arbeiten.

Wichtig ist also bei so einer Frage, Ruhe zu bewahren, die Frage des Gutachtens abzulehnen und den Beteiligten durch eine empathisch-professionelle Art zu helfen. Man muss sofort deutlich machen, dass es im Coaching keine „Gutachten“ gibt und dass der Geschäftsführer das Instrument des Coachings in seinem Unternehmen sonst „verbrennen“ würde.

Dies fragte mich ein Vorstandsmitglied eines Konzerns, das einen Coach für eine seiner Führungskräfte suchte. Zuvor teilte er mir mit, dass er den vorherigen Coach rausgeworfen hatte, da dieser ihm schon sehr früh mitgeteilt hätte, dass er als Vorstand Teil des Problems sei und daher auch in das Coaching einbezogen werden müsste. Die Frage des Vorstands, ob ich dies auch so sehen würde, verneinte ich zunächst, da ich das noch gar nicht überblicken konnte, und begann mein Coaching mit seiner Führungskraft.

Allerdings war es tatsächlich so, dass der vorherige Coach Recht hatte, er war nur ungeschickt vorgegangen. Ich habe das Coaching der Führungskraft fortgesetzt. Zwischendurch gab ich dem Vorstand gemeinsam mit dem Klienten, nach vorheriger Abstimmung (und auch alleine) Rückmeldung über den Fortgang des Coachings. Ich vermied es jedoch, die Rolle des Vorstands bei all den Konflikten direkt anzusprechen. Bei einem dieser Statusgespräche fragte dieser dann endlich, ob ich ihm denn auch mal Feedback geben könnte. Dies tat ich mit Bedacht. Die Coaching-Arbeit lief gut weiter. Offiziell war die Führungskraft mein Klient, aber die Gespräche mit dem Vorstand sind ein wichtiger Teil des Veränderungsprozesses geworden.

Man muss dem Hierarchen Zeit lassen. Nicht „puschen“, sondern einen Sog entwickeln lassen. Es gilt, das System als Ganzes zu betrachten und auch den Vorstand bei Bedarf indirekt in die Arbeit einzubeziehen. Das wird auch dem unmittelbaren Klienten helfen.