„Das Thema ist bei uns verbrannt!“

Warum Coaching oft auf mangelnde Akzeptanz in Unternehmen stößt

„Das Thema ist bei uns verbrannt!“
© Foto: Vladimir Mulder/Shutterstock.com

Eine Dienstleistung, deren Return on Investment nur schwer zu quantifizieren ist, lebt auch von ihrem Image. Umso schwerer wiegt es, wenn einzelne Coaches und solche, die das Label nur vor sich hertragen, ausgerechnet bei Führungskräften und Einkäufern einen schlechten Eindruck hinterlassen. Welches Verhalten hierzu beitragen könne, schildert der Autor dieses Beitrags anhand persönlicher Beobachtungen. Darüber hinaus wird deutlich, wie sehr eine Professionalisierung aufseiten der Nachfrage auch im Sinne professioneller Anbieter ist.

Eindrücke aus der Praxis

In den folgenden Szenen berichtet der Autor aus seiner Arbeit als Managementtrainer. Das Geschilderte soll illustrieren, wie einige Coaches das Image von Coaching in Unternehmen aus Sicht des Autors negativ beeinflussen.

Szene 1: Klientensicht

Das Planungsgespräch bei einem großen Automobilzulieferer zu einem modularen Training, Arbeitstitel „Coaching-Verhalten für Führungskräfte im Vertrieb“, neigt sich dem Ende zu. „Allerdings“, meint der Bereichsleiter, „müssen wir das Ganze anders nennen. Bitte vermeiden Sie den Begriff ‚Coaching‘! Das Thema ist bei uns gewissermaßen verbrannt.“ Die Personalleiterin nickt. Das Phänomen sei ihm bekannt, sagt der externe Managementtrainer und schlägt „Führen durch fördern“ vor. Allerdings frage er sich, warum das Thema denn verbrannt sei?

Die Personalleiterin, seit gut einem Jahr an Bord, legt den Stift aus der Hand. „Hauptsächlich wegen des Wildwuchses. Auch wird der Begriff nach wie vor umgangssprachlich verwendet.“ Dazu trügen externe Berater, Referenten und Moderatoren maßgeblich bei, weil keiner darauf verzichte, sich auch „Coach“ zu nennen. Sie wisse, wovon sie rede, da sie selbst in Coaching ausgebildet sei. Übrigens habe ihr Vorgänger Coaches für eine Art Consultants mit „Psychoeinschlag“ gehalten. Daraufhin räumt der Bereichsleiter ein, dass er auch nicht wirklich wisse, was Coaching eigentlich sei. Abschließend bietet die Personalleiterin dem Managementtrainer an, ihm ihre „kleine Analyse“ zu den Coaches in ihrem Haus mitzugeben (siehe Fazit 2).

Einige Zeit danach steht ein Meeting mit jenem Bereichsleiter und zwei seiner Kollegen an. „Was haben wir nicht schon alles erduldet, nun laufen wir wieder aktuellen Buzzwords wie ‚Agilität‘ hinterher! Das sind doch alles Modewellen, die schnell wieder verschwinden. Mit Coaching wird das nicht anders sein.“ Die beiden Bereichsleiterkollegen nicken zögernd, einer bemerkt: „Immerhin hält sich Coaching ja schon über 25 Jahre.“

Jetzt passt wieder mal der übliche Vortrag, denkt der Managementtrainer: „Coaching wird auch nicht wieder verschwinden, weil damit keine Methode oder Arbeitstechnik gemeint ist, sondern die grundsätzliche Vorgehensweise zur Förderung und Entwicklung. Coaching-Verhalten ist die konkrete Anwendung des ‚Hilfe zur Selbsthilfe‘-Prinzips – und damit auch grundsätzliches Verhalten einer fördernden Führungskraft. In Deutschland kam der Coaching-Begriff Anfang der 90er Jahre auf.“ Davor habe es das auch gegeben, nur unter anderen Namen, wie z.B. „Kooperativer Führungsstil“ oder „Fördererverhalten“. „Mit dem, was ich heute Coaching-Verhalten von Führungskräften nenne, ist ein Führungsverhalten gemeint, das auf einer fördernden Haltung basiert und hierbei Coaching-Techniken wie  reflexionsanregende Fragen nutzt. Ziel ist die Entwicklung des Mitarbeiters im Fachkontext, ohne dabei den Anspruch zu erheben, einen professionellen (externen) Coach im Bedarfsfall ersetzen zu können.“

„Ja, eine solche Führungskultur wäre erstrebenswert“, sagt ein Leiter. Allerdings habe er selten erlebt, dass externe Coaches einen fördernden Führungsstil im Unternehmen gestärkt hätten, indem sie mit Führungskräften an entsprechenden Kompetenzen und Haltungen arbeiteten. Er könne sich auch nicht erinnern, dass sich mal einer klar zum Coaching geäußert habe: Was? Warum? Wie? Wann? Ob das alles Geheimwissen sei? „Vielleicht wissen einige das ja selbst nicht“, meint ein Kollege, „die sind gar keine Coaches, sondern nennen sich nur so, weil es ‚in‘ ist.“

Szene 2: Im Seminar

Im Rahmen des zuvor genannten Seminars beginnt der Managementtrainer mit Zurufabfragen: „Was ist ein Coach?“ Berater, Experte, Mentor, Vorbild, Analytiker, Helfer sind die ersten Begriffe, die auf dem Flipchart stehen. „Wie helfen Coaches denn?“ Indem sie wüssten, wie es richtig geht, wertvolle Hinweise geben und das entsprechend einüben ließen, antworten die Teilnehmer – wie beim Fußball. „Wer von Ihnen wurde denn bereits gecoacht?“ Zehn der zwölf Teilnehmer melden sich. „Welche Erfahrungen haben Sie mit Ihren Coaches gemacht?“ Na ja, die würden oft die Praxis nicht wirklich kennen. Einige hätten gar keine Ahnung gehabt und immer nur Fragen gestellt. Der Trainer schaltet um auf Input, denn offenbar haben es die bisher beschäftigten Coaches versäumt, ihr Handeln transparent zu erläutern: „Ein Coach ist eben kein Fachberater, sondern …“

Szene 3: Unter Kollegen

Dürfen Führungskräfte coachen? Das war Thema einer Podiumsdiskussion, an der der Managementtrainer teilnahm und seine Meinung erklärte: „Natürlich, das müssen sie im fachlichen Kontext sogar. Wie sonst sollen sie die ihnen anvertrauten Mitarbeiter konkret fördern?“ „Natürlich dürfen sie das nicht!“, sagt der Coaching-Experte. Das dürfe und könne nur der langjährig ausgebildete Coach mit therapeutischem Basiswissen. Im Übrigen sei Mitarbeiterentwicklung ja wohl eine Angelegenheit von Personalentwicklern, deshalb hießen sie ja auch so. Die Erfahrung des Autors zeigt, dass Führungskräfte, die in ihrem Coaching-Verhalten trainiert wurden und einen fördernden Führungsstil praktizieren, mit Unverständnis auf diese Haltung reagieren und sie häufig als Abschottung einordnen, ohne jedoch die notwendige Unterscheidung von professionellem Coaching und Coaching-Verhalten auszublenden. „Coaching-Verhalten ist eine immense Erweiterung meiner Entwicklungskompetenzen“, so ein Regionalleiter. „Es setzt da an, wo ich mit ständigen Argumenten, Appellen und Lösungsvorschlägen nur sehr begrenzt weiterkomme. Und diese wertvolle Kompetenz sollen wir nicht haben dürfen? Außerdem: Solange ich weiß, was Coaching bewirken kann und wie es einzusetzen ist, kenne ich hierbei auch meine Grenzen als Führungskraft und kann professionelle Coaches bedarfsorientiert einschalten.“   

Am Rande eines anderen Coaching-Symposiums kam der Managementtrainer mit einer psychotherapeutischen Heilpraktikerin ins Gespräch, die feststellte: „Ich coache auch, da sind wir ja Kollegen!“ Sie habe sogar Klienten aus der Industrie. Eine Coaching-Ausbildung? Die brauche sie ja wohl nicht. Coaching sei schließlich nur eine Best-Practice-Sammlung wie beispielsweise NLP. NLP-Practitioner und Reiki-Master sei sie übrigens auch. Dezente Hinweise auf die notwendige wissenschaftliche Überprüfbarkeit von Tools und Methoden, um professionelle Angebote machen zu können, wurden mit hochgezogenen Augenbrauen quittiert.

Fazit 1: Coaching nimmt Schaden, wenn …

(1) … Führungskräften Coaching-Verhalten abgesprochen wird. Fördernde Führungskräfte wehren sich dagegen. Sie sind natürliche „Verbündete“ professioneller Coaches: Wer, wenn nicht sie, weiß genau, wann und warum ein Externer an Bord kommen soll.                                

(2) … Coaches in Unternehmen nicht transparent darstellen, was sie tun und wie sie es tun. Es führt zudem zu Verunsicherung und Intransparenz, wenn der Begriffswirrwarr weiter wuchert und Berater, Dozenten, Projektleiter, Referenten, Moderatoren und Mediatoren sich selbstverständlich auch „Coaches“ nennen und sich, ohne Coaching-Ausbildung und regelmäßige Supervision, auch als solche verkaufen.

(3) … manche Coaching-Ausbilder die Gegebenheiten, Bedarfe und Anforderungen in der freien Wirtschaft nicht kennen bzw. vermitteln. Ohne Berufserfahrung in der Geschäftswelt sind ihre Absolventen zum Scheitern verurteilt und hinterlassen in den Unternehmen womöglich den entsprechend negativen Eindruck.

Fazit 2: Die Analyse der Personalleiterin

Coaching – warum war der Begriff und damit auch das Thema regelrecht verbrannt? Nach und nach hatte sich die Personalleiterin (aus Szene 1) ein Bild von jedem der 58 (!) externen Coaches im Unternehmen gemacht und konnte vier Grundtypen identifizieren:

(1) „Berater“. Nach einigen offenen Fragen (wenn überhaupt) sind sie schnell wieder in der alten Rolle des suggerierenden und bewertenden Experten. Sie neigen zum bedenkenlosen Gleichsetzen von Bewertungen und Ratschlägen mit Coaching.

(2) „Therapeuten“. Ausgebildete Coaches, meist ohne Erfahrung in der freien Wirtschaft, die mit abschreckendem Vokabular („Diagnostikkontext“, „Wirkkomplexe“ etc.) verunsichern. Sie neigen zum suggestiven Forschen nach vermeintlichen Persönlichkeitsdefiziten.

(3) „Eierlegende Wollmilchsäue“. Je nach Anforderung agieren sie als Prozessbegleiter, Dozenten, Supervisoren, Moderatoren, Mentoren, Mediatoren etc. Viele können viel, haben aber oft Probleme mit klaren Abgrenzungen dieser Rollen und mit Selbstreflexion. Auffällig ist der ausgeprägte Hang zum Opportunismus – nur ja den Job bekommen und behalten.

(4) Coaches. Fördernd, stärkend, emphatisch, strukturiert und umsetzungsorientiert. Nachhaltig arbeitende Helfer zur Selbsthilfe, die offenlegen, wie sie vorgehen – nach Analyse der Personalleiterin leider mit knapp 20 Prozent deutlich in der Minderheit.

Der springende Punkt für die Personalleiterin war: Alle Coaches wurden vorgestellt als Experten mit besonderen Methoden, von denen daher sehr erfolgreiche Arbeit zu erwarten sei. Diese Erwartungen wurden meist enttäuscht; Coaching mutierte allmählich zum Synonym für Schaumschlägerei. Da konnten auch die „Echten“ wenig retten. Wie hat sie den Wildwuchs schließlich beendet? Einerseits durch interne Workshops mit Führungskräften zum Thema „Chancen und Grenzen des Coachings“. Andererseits durch die Einführung konkreter Bedarfsanalysen, auf deren Grundlage externe Coaches nun nach klaren Kriterien ausgewählt werden.

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